استراتژی مهاجم، هجوم کاذب و مقابله

اول: استراتژی مهاجم یا هجوم کاذب

یک نقیصه استراتژی دژ که در بخش پنجم این سلسله یادداشت بررسی شد این است که احتمال دارد یک شرکت پیرو و چالشگر و رقابت جو تصمیم بگیرد دژ و استحکامات شرکت پیشگام را دور بزند و آنجایی را که شرکت پیشگام حضور کمرنگی دارد اشغال کند و به قلمرو خود بیفزاید. این اقدام می تواند مبین تهدید خاصی باشد به خصوص وقتی که بازار به چند بخش بزرگ با نیازها و ترجیحات مختلف تقسیم می شود و محصول فعلی شرکت پیشگام، نیازهای یک یا چند تا از آن بخش ها را برآورده نمی سازد. رقیبی که منابع و شایستگی های کافی در اختیار دارد، می تواند محصولی ممتاز به بازار عرضه کند که مورد توجه و پسند آن بخشی از بازار باشد که شرکت پیشگام در آنجا ضعیف است و به این ترتیب سهم قابل توجهی از کل بازار را از آن خود کند.

برای دفاع در برابر چنین حمله ای، که مستقیما متوجه نقاط ضعف محصول فعلی شرکت است، یک شرکت پیشگام می تواند یک نام تجاری دومی(یک مهاجم کاذب یا یک نام تجاری موثر) با بازار عرضه کند تا مستقیما با محصول شرکت چالشگر رقابت کند. این کار ممکن است مستلزم طاق زدن شرکت پیشگام باشد، یعنی شرکت پیشگام به جای عرضه محصولی با قیمت پایین تر تصمیم بگیرد آن را با کیفیتی برتر اما با قیمتی بالاتر و به بخش متشخص بازار عرضه کند. به عنوان مثال شرکت تویوتا با این منطق و به همین دلیل اقدام به تولید عرضه خودروی لوکس خود به نام لکسوس کرد. معمولا محصولی که به عنوان مهاجم کاذب عمل می کند، محصولی است با کیفیت پایین تر که با هدف جلب و جذب بخش حساس به قیمت بازار طراحی شده است و شرکت پیشگام با تولید و عرضه این محصول قصد دارد تا از محصول و نام تجاری اصلی خود در برابر رقابت مستقیم رقبا بر سر قیمت حفاظت و پشتیبانی کند.

مطلب مرتبط: استراتژی های بازاریابی برای مرحله رشد بازار(بخش پنجم) / استراتژی دژ یا دفاع از موقعیت

به عنوان مثال، محصول با نام تجاری جک گرسنه یا هانگری جک شرکت پیلسبری، سهم عمده ای از بازار خمیر بیسکویت منجمد را در اختیار دارد، اما تعداد زیادی از مصرف کنندگان حاضرند برای خرید بیسکویتی با قیمت پایین تر پول بپردازند، لذا شرکت پیلسبری به جای تسلیم بخش مشتریان حساس به قیمت به رقبا، یا کاهش قیمت های محصول جک گرسنه خود و کاهش حاشیه سود این محصول برای جلب مشتریان فوق، محصولی با نام بلرد- یعنی یک محصول مهاجم کاذب کم قیمت- را روانه بازارها کرد. یک استراتژی هجوم کاذب همواره همراه یک استراتژی دفاع از موقعیت استفاده می شود. شرکت پیشگام هم زمان نام تجاری اصلی خود را تقویت می کند و یک محصول دوم (مهاجم کاذب) نیز برای رقابت در بخش هایی که نام تجاری اصلی آسیب پذیر است معرفی می کند. به بیان دیگر، یک استراتژی هجوم کاذب تنها زمانی مناسب است که شرکت منابع کافی برای تولید و معرفی و حمایت همه جانبه از دو یا چند محصول داشته باشد، اما اگر از یک محصول دوم یا مهاجم کاذب آنقدر کم حمایت شود که یک رقیب بتواند به راحتی اثر آن را خنثی کند، آنگاه این استراتژی ارزش چندانی ندارد.

دوم: استراتژی مقابله

در تشریح استراتژی مقابله مایلم موضوع را با یک مثال شروع کنم: فرض کنید که یک رقیب تصمیم می گیرد به شرکت پیشگام حمله کند و مستقیما با او رقابت کند و تلاش می کند تا مشتریان بازار هدف اصلی شرکت پیشگام را برباید. اگر شرکت پیشگام از جایگاه مستحکم و قوی برخوردار باشد و مشتریان محصولات آن را به محصولات دیگر شرکت ها ترجیح دهند و نسبت به نام تجاری اش وفادار باشد، آنگاه می تواند با خیال راحت یکجا بنشیند و منتظر باشد تا رقیب چالشگرش شکست بخورد، اما در بسیاری موارد، نام تجاری شرکت پیشگام به قدر کافی قوی نیست تا در برابر حمله مستقیم یک رقیب شایسته و پولدار مقابله کند.

مثلا، حتی شرکت پرقدرتی چون آی بی ام طی دهه 80، 20درصد سهم خود را در بازار کامپیوترهای شخصی از دست داد و به رقبایی چون شرکت کمپک واگذار کرد، زیرا کامپیوترهای ساخت کمپک اگرچه هم قیمت کامپیوترهای آی بی ام بودند، اما ویژگی های ظاهری و قابلیت های عملکردی آنها بهتر بود. برخی دیگر از رقبای آی بی ام نیز کامپیوترهای بسیار ارزان تری به بازار عرضه می کردند. بعدها، سهم بازار آی بی ام باز هم کاهش یافت، زیرا شرکت هایی چون دل و گیت وی از سیستم های توزیع مستقیم و سفارش اینترنتی استفاده کردند که هم راحت تر بود و هم موثرتر، ضمن اینکه قیمت محصولات این شرکت ها پایین تر بود.

در چنین مواقعی، ممکن است شرکت پیشگام چاره ای جز مقابله با تهدید مستقیم رقیب را نداشته باشد. اگر آگاهی و اطلاعات شرکت پیشگام درباره بازار و شرایط رقابت خوب باشد، ممکن است تصمیم بگیرد فعالانه عمل کند و قبل از بروز یک چالش رقابتی پیش بینی شده، طرح بازاریابی خود را تغییر بدهد، اما یک استراتژی مقابله، عموما استراتژی ای است واکنشی و منفعلانه. شرکت پیشگام تصمیم می گیرد تا ویژگی ها و قابلیت های جلب کننده و جذاب محصول خود را – از طریق بهبود در محصول، افزایش تلاش های پیشبردی یا کاهش قیمت ها- و تنها پس از اینکه موفقیت شرکت چالشگر مشخص شد، به سطح ویژگی ها و قابلیت های محصول رقیب چالشگر یا بیشتر از آن برساند، اما صرف بهبود ویژگی ها یا کاهش قیمت ها به اندازه اقدامات مشابه شرکت چالشگر کاری جز تقویت یک مزیت رقابتی پایدار برای شرکت پیشگام نمی کند و استراتژی مقابله ای که مبتنی بر کاهش قیمت هاست یک مشکل دیگر برای شرکت پیشگام ایجاد می کند، مشکل کم شدن حاشیه سود همه رقبا، اگر قیمت های کاهش داده شده موجب افزایش فروش نشود و اگر هزینه های تولید شرکت پیشگام همراه با آن افزایش در فروش کاهش نیابد، آنگاه شرکت پیش گام بهتر است با افزایش حجم عملیات تبلیغی و پیشبردی خود و بهبود در محصول و با تلاش برای حفظ حاشیه سود خود به تهدیدات ناشی از جنگ رقبا بر سر قیمت پاسخ بدهد. شواهد نیز نشان می دهد که در بازارهای محصول برخوردار از نرخ های خرید مکرر بالا یا برخوردار از فرآیندهای پراکنده نشر و پذیرش محصول جدید، شرکت پیشگام بهتر است تا در اولین قدم از یک سیاست قیمت گذاری به قصد نفوذ در بازار پیروی کند. این کار موجب تقویت جایگاه شرکت از حیث سهم بازاری که دارد می شود و می تواند از ورود رقبای با محصولات مشابه ارزان قیمت جلوگیری کند.

مطلب مرتبط: استراتژی های بازاریابی برای مرحله رشد بازار(قسمت چهارم) / استراتژی های رشد بازار برای شرکت های پیشگام بازار

شرکت پیشگام با ایجاد و تقویت مزیت رقابتی آسیب دیده و کاهش یافته ناشی از حملات مستقیم چالشگران می تواند از بروز مشکلات موجود در استراتژی مقابله، جلوگیری کند. اما این کار معمولا مستلزم سرمایه گذاری های بیشتر در (1) فعالیت هایی است که به منظور بهبود در فرآیند تولید و با هدف کاهش هزینه ای واحد صورت می گیرند، در (2) فعالیت هایی است که به منظور بهبود در کیفیت یا خدمات مشتری صورت می گیرید، یا حتی در(3) ایجاد و توسعه نسل جدیدی از محصولات بهبودیافته جهت ارائه ارزش بیشتر به مشتریان.

روانکاو فروش ایران*