مدیران مکانیکی چوب به دست و مسئله ترس سازمانی

«اصلا توی این بازار خراب، کی کارمندنوازی میکنه! هر کسی صداش دراومد بندازیدیش بیرون. اصلاً این صورت‌جلسه امروزه، هر کدوم از مدیران اجرا نکردن رو خودم اخراج می‌کنم. کارمندی که غیر‌چشم حرفی بزنه رو نباید نگه داشت. اصلاً چه معنا داره وقت خودمون رو به افکار کارکنان اختصاص بدیم. جوری باید اخراجش کرد که هم درس عبرتی بشه برای دیگران و هم خودش سر عقل بیاد. آقا اینها همه شعاره که میگن منابع انسانی یه ثروته. ثروت کانال‌های ارتباطی، ماشین‌آلات و قدمت منه. همه ناچارن برای رسیدن به این اعتبار سر خم کنن.

چرا من منت چهار تا تازه مهندس رو بکشم؟ این تئوری‌ها و نظریه‌ها به درد دانشگاه‌ها می‌خوره، بازار ایران جای این حرفا نیست. تا ترس توی شرکت جریان نداشته باشه، سیستم یه چیزی کم داره. باید ته همه کارها یک چیزی ناخودآگاه جریان درست کنه. چه بهتر این جریان توسط مدیران ارشد و به شکل ترس باشه.»

اینها حرف‌هایی است که شاید کمتر کسی این روزها نشنیده باشد. به خصوص توی جلسات مدیران ارشد یا مدیران میانی این جور جملات زیاد شنیده می‌شود. ممکن است مدیر ارشد دقیقا قصد اخراج کسی را نداشته باشد ولی فضای تشنج‌آفرینی ایجاد خواهد کرد. مدیر به نوعی ناآشنایی با ابزارهای مدیریت منابع انسانی را به وسیله ابزارهای آشنای سنتی جبران می‌کند، چیزی که تبعات و آثار بسیار نابخشودنی به همراه دارد که جلوتر به آن پرداخته خواهد شد.

غلبه دیدگاه‌های کارگرایی و تأکید بیش از حد بر کارایی زمینه‌ساز تبدیل شرکت به یک محیط مرده و بی‌جان خواهد شد.در راهرو‌ها و اتاق‌های شرکت که راه می‌روی، احساس خفگی است، مدیر سازمان که وارد محوطه می‌شود انگار ترس و نگرانی به خون شرکت تزریق می‌شود. همه خدا خدا می‌کنند که بهانه‌ای دست مدیر ندهند که اخراج قسمت آنها شود، چراکه مدیر تنها راه ایجاد تسلط را رعب و وحشت و تزریق ترس دانسته است. این ترس هم به خوبی جریان دارد، اما وقتی مدیر در شرکت حاضر است.

البته اگر سیستم ثبت صدا یا دوربین‌های مدار بسته، کار مدیر ارشد را به صورت وایرلس بر عهده نگیرد که این هم در نوع خود یک خلاقیت خشمگینانه از سوی مدیران مستبد است؛ مدیرانی که تسلط هر چه بیشتر بر کارکنان را در ایجاد ترس حتی به صورت مصنوعی می‌دانند. از این طریق، فکر می‌کنند هر جا ملک آنهاست در حال ضبط شدن است. این هم نوعی از اشاعه ترس مدرن در سازمان است؛ روشی که قدرت بازبینی و ویدئو چک هم دارد و دیگر کلیه مدارک احکام صادر شده نیز موجود است!

شاخصه‌های مدیریت اقتدارگرا

چارلز آستن این گونه مدیران را رئیسان چوب به دست می‌نامد؛ افرادی که با هارت و هورت کردن و ایجاد تنش و اضطراب و خفیف کردن منابع انسانی، سعی در کنترل و مدیریت اقتدارگرا دارند، افرادی که از توسعه و رشد بیش از حد کارکنان خود می‌ترسند، افرادی که اگر کسی از کارکنان یا مدیران آنها تبدیل به رهبر غیر‌رسمی سازمان شود به جای استفاده هوشمندانه از آنها، به خط‌خطی کردن رهبران سازمانی فکر می‌کنند و صرفاً فکر می‌کنند که خودشان را نجات داده‌اند.

البته این اقدام یعنی بی‌رهبر شدن سازمان نوعی سرگردانی و بلاتکلیفی را تقویت می‌کند؛ بلاتکلیفی که به هر حال یا رهبری دیگر یا الگوی رفتاری دیگر را جست‌وجو خواهد کرد و قطعاً گزینه منابع برای پیروی، این مدیر چوب به دست نیست. معمولاً افرادی که اطراف این مدیران هستند تقلای بیش از اندازه‌ای می‌کنند، عرق می‌ریزند و می‌دوند اما واقعاً فکر نمی‌کنند.می‌دوند که این‌گونه دیده شوند تا اینکه کاندیدای اخراج نباشند یا حتی اضطراب‌شان را با این حرکات تخلیه می‌کنند؛ حالاتی از ترس و تنش که به صورت‌های تصنعی به لبخند و احترام تبدیل می‌شود.

اما این‌گونه از مدیران پس از مدتی کارکنان خود را فرسوده و بی‌خاصیت می‌کنند و در نهایت مسیر بی‌اعتنایی و بی‌تمایلی را برای آنها هموار می‌کنند؛ بی‌اعتنایی به ارزش‌های سازمان، تعهدات سازمانی و حتی اهداف سازمانی. اینجاست که اقدامات سیاسی و سیاسی کاری رونق می‌گیرد و هر کس برای حفظ خود دست به فعالیتی می‌زند که ظاهرش با باطنش فاصله دارد. این‌گونه از مدیریت حتی در بحرانی‌ترین لحظه‌ها و حساس‌ترین موقعیت‌ها به سازمان و فرآیند کارها لطمه جبران‌ناپذیری می‌زند.

نشانه‌شناسی مدیریت مکانیکی

اما چگونه می‌توان این مشکل را شناسایی کرد؟ اگر در سازمان شما با ورود مدیر، رفتارهای غیر‌طبیعی و سیاسی‌کاری‌ها افزایش می‌یابد و این حرکات در جهت اغراق است، یک نشانه است. اگر کارها هیچ‌گاه در زمان خودشان انجام نمی‌شوند ولی همه مشغول به کارند و هیچ کسی را بیکار نمی‌یابید، یک نشانه است.اگر رفتارهای هیجانی و تنش‌زایی در جابه‌جا شدن‌های دوره‌ای، تغییرات مشاغل سازمان به صورت ناگهانی، عزیز و ذلیل شدن‌های تکراری یافتید، بدانید این یک نشانه است؛ نشانه‌ای از رفتارهای چوب به دستی که یک مدیر ماشینی آن را هدایت می‌کند، رفتارهایی که در آن کار اولویت دارد اما توجهی به کارمندان و روحیات آنها نمی‌شود.

اینجا منظور این نیست که توجه صرف به کارکنان و کارمندنوازی یک ارزش بالا و بی‌مثال است، بلکه افراط در نتایج و هدف‌های اجرایی و له کردن کارکنان زیر چرخ‌های تراکتور ترس مسئله مورد نظر است. که البته می‌توان مکانیزم‌های هوشمندانه‌ای طراحی کرد که سیستم تنبیه و پاداش سازمان سطحی از ترس را مدیریت کند. اما راه علاج چیست؟ شاید از زاویه روانشناختی برخی خصوصیات تحمیل‌گرایانه و زورگرایانه، ریشه در فرآیند رشد فردی داشته باشد که به این راحتی‌ها قابل برطرف‌سازی نیست. اما به نظر می‌رسد می‌توان با یکسری برنامه‌ها و تمرینات، میزان ماشینی بودن رفتار یک مدیر را کنترل کرد.

به‌طور مثال روی دستورات و تصمیمات داده شده توجهی چندباره کرد و گاه و بی‌گاه به صورت ساعتی یا روزانه به زمان انتقال آنها اضافه کرد. برای این اضافه شدن وقت جلسه گذاشت و نظرخواهی کرد و فضای شرکت را تلطیف کرد. صرفاً در مورد کارهای فوری و بسیار فوری، اولویت‌های غیر‌قابل تغییر تعریف شود و در این موارد به همراه کارکنان برای پیشبرد کار زحمت کشید و انرژی را در حرکت رو به جلوی برنامه‌ها اختصاص داد، نه ترساندن کارکنان. شاید همین درگیر شدن در کار و تحمیل فشارهای موجود در کار زمینه تعدیل و درک بیشتر شرایط واقعی کار را فراهم سازد.

رفتن در نوک پیکان برخی کارها که واقعاً انرژی می‌گیرد و کارکنان در انجام آنها عموما ناموفق هستند یا موعد تحویل آنها عموما با تأخیر همراه است، می‌تواند فرصت خوبی برای درک چرایی آنها باشد. شاید نگاه مدیری که در این نقش به یک رهبر تبدیل خواهد شد نسبت به کار جور دیگری باشد و بتواند آمیزه‌ها و راهنمایی‌هایی ارائه کند که گره کار از کارکنان باز شود. البته آگاه‌ترین و داناترین افراد در محیط کار را می‌توان کارکنان همان بخش دانست.

از آنجا که دانش ضمنی حین کار به شکلی ویژه در آنها شکل می‌گیرد این مهم به سادگی قابل انتقال نیست.به هر حال هر چه که هست، سیستم مدیریت ماشینی و مدیریت چوب به دست دوران خود را تمام شده می‌یابد. برای اینکه نظام شرکت بتواند تعادل خود را حفظ کند باید رفتارهای نظارتی و کنترلی خاص را از فرد به سیستم غیر‌فردی تغییر حالت داد تا کارکنان بتوانند خود را با آن تطبیق داده و وجهه هیچ کس به کلی نابود نشود.

ارتباط با نویسنده:[email protected]

مشاور و مجری طرح‌های برندسازی درون سازمانی