نقش خرید مشارکتی در ایجاد مزیت رقابتی برای سازمان – قسمت سوم / انتخاب شریک سازمانی

متدولوژی هرچه که باشد، آیا راهی برای انتخاب تامین کننده مناسب وجود دارد؟ خیلی از شرکت ها هنوز ازCOMPETETIVE BID استفاده می کنند. می توانیم با تامین کنندگانی که رقابتی ترین قیمت را داده اند شروع کنیم و سپس تکنیک های پیشرفته را به کار ببریم، البته این سوال هم به وجود می آید که تامین کننده چطور باید در این روش پیشرفت کند، یا از قبل قابلیت ذاتی را برای درخواست های مشتری داشته است.

COMPETETIVE BID یک روش بحث برانگیز در خرید است و برای این به وجود آمده که خریدار در یک بازار ناآشنا فعالیت کند. حتی ممیزهای تامین کنندگان نیز با این روش راحت هستند ولی این یک روش ضعیف برای انتخاب تامین کننده ای است که قرار است سازمان خرید بخواهد تجارتی را برای دوره زمانی با او شروع کند.

این روش اجازه نمی دهد بررسی های گسترده که شامل تمام فاکتورهایی که منجر به شناسایی تامین کننده مناسب می شود، انجام شود.

ویژگی های یک شریک خوب

یک شریک خوب باید ویژگی های زیر را داشته باشد:

-داشتن شاکله فکری مدیریت برای بهبود و تغییر

-صداقت خالصانه و یکپارچگی

-میل برای داشتن دید طولانی مدت در سود و درآمد

-میل برای تسهیم ریسک

-قاطعیت برای سرمایه گذاری در تحقیق و توسعه

-میل داشتن برای تسهیم اطلاعات و حقوق مالکیت معنوی

معمولا ارزیابی صحیح این فاکتورها بعد از چند تجربه معامله با یک تامین کننده معین مشخص می شود و آمار می تواند عملکرد بالا و قابل اعتماد بودن شریک را نشان دهد.

سایر موارد

موضوع دیگر، مدت زمانی است که چنین رابطه ای باید طول بکشد. برخی خریداران فکر می کنند  ضروری است که یک قرارداد بدون انتها بنویسند. اصولا رابطه باید به اندازه عمر طبیعی یک پروژه طول بکشد. زمان پروژه ممکن است که سال ها طول بکشد یا خیلی کوتاه تر باشد. مشخصا، فراغ بال تامین کننده وقتی که همکاری ادامه داری با خریدار داشته باشد، بیشتر خواهد بود. مهم تر اینکه وقتی زمان پروژه را تعریف می کنیم باید نهایت صداقت را در این تعریف داشته باشیم.

مطلب دیگر در مورد حدس و گمان های معمول است که برخی باور دارند مشارکت ها دربرگیرنده «خرید فقط از یک منبع» هستند. البته این یک قانون مطلق نیست و ممکن است که در نتیجه تصمیم گیری های مان به چنین موقعیت ناگزیری برسیم. همچنین خیلی مهم است که روراستی و صداقت محض را از همان ابتدای امر، همراه ما باشد.

شناخت، پس از مطالعه این نکات کلیدی ایجاد می شود و ما می فهمیم نخستین قدم در این راه برای خرید مشارکتی این است که یک تغییر روش در مدیریت داشته باشیم. ما باید در جایگاه یک مدیر تفکر بلند مدت و شیوه های مشخص داشته باشیم. اکثر مطالبی که گفته ایم برای کمک به مدیران است تا بتوانند از طریق تغییر در رفتار و روش هایی که برای ایجاد و کارکرد صحیح خرید مشارکتی لازم است به موفقیت برسند.

خرید مشارکتی در عمل

در ذیل مواردی را که لازم است برای یک خرید مشارکتی داشته باشیم ذکر کرده ایم:

- تعهد ناب از رأس هرم مدیریتی هر دو سازمان که انجام کار را ممکن سازد. به طور ایده آل، قبل از اینکه مذاکرات اصلی شروع شود، باید با مدیریت صحبت کرد. بیشتر از این نمی توان روی این موضوع تکیه کرد.

- درک کامل هر دو طرف از آنچه قرار است به طور دقیق و با جزییات پیاده شود. طرفین باید افراد حرفه ای و آموزش دیده داشته باشند تا بتوانند وظایف شان را به طور موثر ایفا کنند.

- منابع مالی برای تضمین موفقیت وجود داشته باشد. غیرممکن است که یک خریدار بتواند با سه تامین کننده در آن واحد مشارکت فعال برای خرید داشته باشد.

- برای غلبه بر موانع صبور باشند و با مشکلات بجنگند که البته خیلی هم راحت نیست. مشکلاتی به وجود می آید که باعث فهم اشتباه می شود و پاسخ های همراه با واکنش، دردی دوا نخواهد کرد.

- رابطه باید در تمام سطوح و فعالیت ها بین دوطرف باز باشد.

- حرف و عمل همراه با آمادگی باشد که بتوان به اهدافی فراتر از آنچه در قرارداد نوشته شده است رسید.

- اطمینان لازم است و منظور ما از اطمینان، نوع نیک اندیشانه آن است. ماری سوکا می گوید که اطمینان نیک اندیشانه یعنی نگه داشتن یک تعهد باز به همراه میل به انجام دادن بیشتر از آنچه رسما قرار است انجام شود و همچنین آمادگی برای پذیرا شدن درخواست شریک یا قدر دانستن هر فرصتی که به بهبود عملکرد کمک کند. روشن است که طرفین دیگر نباید رفتار و دیدگاه فرصت طلبانه داشته باشند.

از کجا باید شروع کرد؟

برای شروع خرید مشارکتی باید در مرحله آمادگی، روی تحلیل و برنامه ریزی در داخل خود واحد وقت گذاشت، باید اهداف و چارچوبی را برای ادامه کار تعیین کنیم. همان طور که در قبل به آن اشاره شد باید پروسه را از رأس هرم مدیریتی شرکت شروع کرد.

مدیر ارشد شرکت باید به طور کامل در جریان قرارداد خرید مشارکتی باشد، حتی اگر در ابتدای پروسه خیلی متوجه نباشد که مفهوم کلی کاری که انجام می دهند چیست. خرید مشارکتی برای هر خریدار- فروشنده ای مناسب نیست، همان طور که گفتیم برخی گزینش ها باید انجام شود که بدانیم با چه کسی باید شروع کنیم. آن نکاتی که ما را به نقطه تامین کننده مناسب می رسانند به عنوان « نکته سنجی های استراتژیک» می شناسیم که می گویند از کجا شروع کنیم.

اقدامات ویژه داخلی

باید مدیریت را در جریان گذاشت که خرید مشارکتی چیست و برای چه استفاده می شود. اینجا می خواهیم از مدیریت ارشد تعهد دریافت کنیم. باید تصمیم گرفت که چه کسی از تامین کنندگان مناسب داشتن رابطه است، چون نمی خواهیم این کار را در هر بار که می خواهیم سفارش دهیم انجام دهیم. با تامین کنندگان استراتژیک شروع کنید. هدف های روشن، ساده و قابل رسیدن انتخاب کنید. مکانیزمی طراحی کنید که بتوان خرید مشارکتی را در آن به جریان انداخت.

تلاش های خارجی

هنگامی که پروسه تصمیم گیری داخلی و آمادگی کامل شد، باید توجه را به محیط خارجی یعنی تامین کنند معطوف کرد. هدف باید این باشد که مکانیزم مناسبی بسازیم که از مرحله برنامه ریزی به مرحله گزینش برسیم و مذاکرات مستقیم را شروع کنیم.

در این مرحله باید این کارها را انجام داد: روی جزییات و کیفیت اطلاعات تامین کننده کار شود، تامین کنندگان بالقوه را با دقت انتخاب کرد و تحلیل ترجیح دادن تامین کنندگان را انجام داد، خرید مشارکتی به تامین کننده از طریق نامه یا دعوت آنها به یک مراسم اطلاع داده شود، وقتی که سازمان شروع خرید مشارکتی را رسما اعلام کرد، مرحله بعدی زمان و تلاش های زیادی را می طلبد و سوالات بسیار زیادی برای پاسخ دادن وجود دارد. اگر قرار است که پروسه ایجاد درک مشترک با تامین کنندگان موفق باشد، این سوالات باید پاسخ داده شود.

حل مشکلات

اگرچه خود خرید مشارکتی وسوسه کننده است ولی رسیدن به آن نقطه کار راحتی نیست. مشکلات و موانع بسیار زیادی مخصوصا در مرحله شروع وجود خواهد داشت چون هم تامین کننده و هم خریدار در مرحله ابتدایی منحنی یادگیری هستند.

منحنی یادگیری می تواند در قسمت حل کردن مشکلات بین خریدار و تامین کننده نقش ایفا کند و به این صورت، این یادگیری قوی و موثر خواهد شد.

هفت مشکل اصلی هستند که بین خریدار و فروشنده در خرید مشارکتی به وجود می آید:

1- صبرنداشتن: ایجاد خرید مشارکتی مستلزم تخصیص زمان است که می توانیم بگوییم حدود دو سال می شود، نه دو هفته.

2- خودخواهی: اذعان داشته باشیم که سیستم داخلی خود خریدار و روال کاری اش نیازمند اصلاحات است و شریک آنها می تواند این چیزها را به او بیاموزد و او باید یاد بگیرد.

3- رضایتمندی از خود: اندازه گیری های پیوسته و درگیرشدن در اجرا، برای هر دوطرف حیاتی است.

4- مایل بودن ولی نتوانستن: خیلی از تامین کنندگان ممکن است هیچ مشوق یا بهبودی در رابطه تجاری فعلی نبینند. اگر باوجود تلاش های مکرر، تامین کننده به خودخواهی اش ادامه داد و میلی نشان نداد، باید تامین کننده دیگری پیدا کرد.

5- جدایی: مواردی پیش آمده که یک تامین کننده قصد دارد که باوجود یک رابطه طولانی مدت موفق، خودش را از رابطه کنار بکشد. هر دو طرف باید خیلی حرفه ای با قضیه برخورد کنند تا این جدایی برای هر دو طرف خسران به بار نیاورد. ضروری است که استراتژی راه خروج از شراکت طراحی شود.

6- اتکای بیش از حد: خرید مشارکتی برای شرکت خریدکننده به معنای تعداد تامین کنندگان کمتر و برای تامین کننده به معنای سفارشات بیشتر است. پذیرا بودن و متکی بودن در خرید مشارکتی چیزی است که زیاد باید اتفاق بیفتد.

7- تامین کننده که قبلا درگیر پروسه خرید مشارکتی شده است: خریدار ممکن است متوجه شود شرکتی که می خواهد با او رابطه مشارکتی ایجاد کند از قبل با یکی از رقبای اصلی او رابطه دارد. جای خوب قضیه این است که خریدار ما می داند چطور به سمت یک رابطه مشارکتی موفق حرکت کند. نکته دیگر اینکه خریدار ممکن است مشکلات محرمانه بودن اطلاعات را داشته باشد.

پایش

برای اندازه گیری پیشرفت باید سیستم اندازه گیری و اهداف تعریف شده و روشن از همان ابتدا وجود داشته باشند. بعضی مواقع فراموش می شود در فاز اجرای مشارکت باید پایش را انجام دهیم چون مفاهیمی مثل رسیدن به اهداف قابل لمس و قابل اندازه گیری در زمینه بهبود تکنولوژی یا کاهش هزینه یا سرویس وجود دارد که اشتراکات خیلی زیادی با پروسه پایش دارد.

اهداف از آنجا مهم هستند که طرفین باید آن را در هر دوره زمانی در نظر داشته باشند تا بتوانند موفقیت را پایش و اندازه گیری کرده و مشوق ایجاد کنند ولی این اهداف نباید خوشبینانه ترسیم شوند تا بیش از حد حس رضایت از خود در طرفین ایجاد نکند.   

ارتباط با نویسنده: [email protected]