هر آنچه صاحبان کسب وکار برای مدیریت کارمندان خجالتی نیاز دارند / کارمند خجالتی، کارمند درونگرا

تعریف کسب و کار از سوی حوزه های دانشگاهی و فرهنگ های لغت با وجود اختلاف های بسیار، یک اشتراک مفهومی دارد؛ فرآیند کار گروهی سازماندهی شده. در این میان، بدون شک با طیف وسیعی از افراد درگیر حوزه های کسب وکار مواجه هستیم. آنچه در بحث حاضر اهمیت دارد، تنوع شخصیت های کارمندان در یک واحد سازمانی است. همانطور که در یک بخش با تعدادی کارمند خلاق، برونگرا و جسور مواجه هستیم، کارمندان کم روتر و خجالتی را نیز می توان مشاهده کرد.

به این ترتیب در حوزه مدیریت چنین شخصیت های متفاوتی باید الگوهای چند وجهی به کار برد. در عین حال باید توجه داشت که در پایان تمام کارمندان احساس راحتی و اطمینان داشته باشند. این المان ها کار را بیش از اندازه پیچیده و حساس خواهد کرد.

آنچه در مورد توجه بیشتر به کارمندانی با تیپ های شخصیتی متفاوت بیان شد، در مورد کارمندان خجالتی یا درونگرا بیشتر صادق است. طبیعتا اغلب کسب وکارهای مدرن نیازمند کارمندانی برونگرا و فعال هستند. به این ترتیب روبه رو شدن با یک کارمند درونگرا، یک چالش مدیریتی در سطح سازمانی خواهد بود. باید به این نکته نیز توجه داشت که در اصول مدیریت سازمانی روی سنجش واکنش های کارمندان به منظور محاسبه میزان رضایت یا سرخوردگی شان تأکید فراوانی شده است. با این حساب سنجش کارمندان درونگرا فرآیندی پیچیده و خارج از الگوی اخیر محسوب می شود.

اگر قصد اخراج کارمندان خجالتی تان را به هر علتی ندارید، در این مقاله راهکارهای تعامل مناسب با چنین افرادی ارائه شده است. این مقاله به قلم سامی کارامِلا، مخصوص مدیرانی است که قصد تعامل سازنده با کارمندان کم روی شان را دارند.

سکوت نشانه نارضایتی نیست

در موارد عادی سکوت افراد نشانه نارضایتی شان از امور جاری تلقی می شود. با این حال در مورد افراد خجالتی ماجرا اندکی متفاوت است. در واقع همانطور که اشاره شد، افراد خجالتی شخصیتی درونگرا داشته و احساسات شان را بروز نمی دهند. این امر باعث سردرگمی سایر افراد در استنتاج وضعیت فعلی چنین افرادی خواهد شد. نخستین نکته ای که در اینجا باید مدنظر داشته باشید، عدم برداشت مشخص از سکوت کارمندان دررونگرای تان است. کم صحبتی بخشی از شخصیت اجتماعی و روان شناختی این کارمندان محسوب می شود.

کُرد هیملستین، نایت رئیس بخش بازاریابی و روابط عمومی مؤسسه میشل. سی فینا در این مورد معتقد است که باید با چنین سکوتی کنار آمد. در واقع به اعتقاد هیملستین سکوت کارمندان در نهایت شکسته خواهد شد: «در مورد برخی از کارمندان فرآیند پایان سکوت اندکی طولانی تر خواهد بود، اما هیچ کارمندی برای همیشه در محیط کار ساکت نخواهد نشست.»

اندی هریس، پژوهشگر حوزه مدیریت سازمانی، معتقد است که با شناخت مختصری از علم روان شناسی سازمانی مشکل تعامل با کارمندان خجالتی رفع خواهد شد: «هنگامی که از کارمندان درونگرا صحبت می کنیم، باید به یاد داشت که این کارمندان در تمام طول روز ساکت نیستند.به عنوان مثال هنگامی که در دانشگاه مشغول تدریس بودم، برخی از دانشجویان در تمام طول کلاس فعال بودند و برخی دیگر تنها اواخر کلاس فعالیت شان را شروع می کردند. این به دلیل تنبلی افراد نیست، بلکه مدت زمانی است که هر فرد برای تطابق با شرایط جدید نیاز دارد. برای برخی از افراد این زمان کوتاه و برای دیگران طولانی است.»

نکته مهمی که هریس بدان اشاره می کند، تفکر پیش از عمل کارمندان درونگراست که آنان را برای حوزه های تصمیم گیری و برنامه ریزی مناسب تر می کند. بر این اساس شاید بتوان از افراد درونگرا در رتبه سازمانی بهتری استفاده کرد.

اهمیت تعادل آزادی و حمایت

اگر کارمند درونگرای راضی از شرایط محیط کار را می خواهید، به آنها فضای آزادی عمل دهید و در عین حال از آگاهی شان نسبت به حمایت  خود اطمینان حاصل کنید. در واقع ماموریت شما در این مرحله اندکی پیچیده است؛ برقراری تناسب میان آزادی عمل کارمند و ابراز حمایت تان. هیملستین گفت وگوی خصوصی با این دسته از کارمندان را مناسب می داند: «آنها از صحبت در جمع عذاب می کشند. پس برقراری جوی دوستانه در دیداری خصوص بهترین راه برای تعامل سازنده با آنهاست.»

کُرد هیملستین در این خصوص اضافه می کند: «به کارمندان درونگرا محیط عمل گسترده تری دهید. اجازه دهید آن طور که می خواهند کار را پیش برند. با این حال همیشه خود را در دسترس نگه دارید تا در صورت نیاز از حمایت تان برخوردار شوند.»

نکته مهم در بحث کارمندان درونگرا، اهمیت برقراری رابطه دوستانه با تمامی کارمندان، فارغ از شخصیت اجتماعی شان است. در واقع به عنوان یک مدیر باید اطمینان و وفاداری کارمندان را جلب کنید. به این منظور برقراری ازتباط کلامی و فیزیکی مستمر نقش مهمی پیدا خواهد کرد. منظور از ارتباط کلامی چیزی فراتر از صحبت های روزمره است. در واقع باید موضوع اختصاصی برای برقراری ارتباط با هر دسته از کارمندان تان داشته باشید. برای بعضی از افراد تحلیل مسابقات لیگ بسکتبال آمریکا جذاب است، درحالی که دیگران با موضوعات داغ سیاسی یا اجتماعی میانه خوبی دارند. ماموریت شما مشخص است؛ موضوع بحث هر گروه را پیدا کرده و روی آن تأکید کنید.

در پایان این بخش باید اشاره کرد که حمایت از کارمندان تنها در موارد ضروری عملیاتی می شود. اگر به خاطر کوچک ترین ناکامی به سرعت وارد ماجرا شوید، به مرور زمان حضورتان به امری عادی بدل خواهد شد. به این ترتیب کیفیت عملکرد افراد پس از مدتی کاهش محسوسی خواهد داشت.

حداقل سازی اضطراب

اگرچه برقراری ارتباط با کارمندان اهمیت خاصی دارد، با این حال در مورد کارمندان درونگرا یا خجالتی بحث اندکی دشوارتر است. در واقع براساس پژوهش مؤسسه هاروارد بیزینس، حدود 67 درصد از کارمندان درونگرا از برقراری ارتباط کلامی با کارمندان دیگر و مخصوصا مدیران دچار اضطراب می شوند. با توجه به اینکه در اینجا قصد ارائه راهکارهایی برای مقابله با این اضطراب ها را نداریم، شاید بهتر باشد به گفته های اندی هریس توجه کنیم: «اگر ارتباط کلامی دردسرآفرین است، شیوه های دیگر را امتحان کنید. ارتباط متنی با توجه به توسعه ابزارهای ارتباطی گزینه مناسبی به حساب می آید.» توصیه مشخصی در زمینه استفاده از ابزارهای ارتباطی متنی وجود ندارد. تنها باید به این نکته توجه کنید که از بدل های مناسب برای کاهش اضطراب کارمندان تان استفاده کنید.

یکی دیگر از شرایطی که اضطراب بالایی را به افراد درونگرا منتقل می کند، تغییر شرایط کاری است. به عبارت ساده، افراد درونگرا زمان بیشتری برای سازگاری با محیط نیاز دارند و انتقال به محیطی جدید به دلیل فرآیند نسبتا طولانی هماهنگی آنها را دچار نگرانی و آشفتگی خاطر می کند. بر همین اساس شاید بهتر باشد به جای تغییر شرایط تا جای ممکن در همان وضعیت جاری دستورالعمل های کارمندان را تغییر دهیم. به این ترتیب که کارمند را در درون محیط مانوس شان نگه داریم و تنها ماهیت کار را (بدون تغییر ساختار) دگرگون سازیم.

به عنوان نکته پایانی باید خاطر نشان ساخت که تلاش برای تغییر شخصیت افراد در محیط کاری شیوه  تضمین شده ای نیست. اگر قصد اعمال فشار روی کارمندان در راستای تغییر ویژگی های رفتاری و شخصیتی شان را دارید، اخراج شان گزینه کم دردسرتری خواهد بود. هنر مدیریت سازمانی در تعامل سازنده با شخصیت های متکثر است، نه ماشینی سازی افراد.