جستاری بر مدیریت بازار و استراتژی های رقابتی

هنر و علم انتخاب بازارهای هدف و ایجاد رابطه سودمند با آنها، هدف اصلی مدیریت بازاریابی است و در واقع یافتن، جذب کردن، حفظ کردن و رشد دادن رابطه با مشتریان از طریق ایجاد، ارائه و انتقال ارزش های برتر مورد نظر مشتری، هدف نهایی است.

برای مدیریت بازار ابتدا باید استراتژی خود را مشخص کنیم.

همانطور که می دانیم ما سه استراتژی رقابتی براساس اصل مایکل پورتر داریم:

1. استراتژی رهبری هزینه

2. استراتژی تمرکز

3. استراتژی تمایز 

در استراتژی رهبری هزینه فقط قیمت برای ما اهمیت دارد و ما باید بتوانیم محصولات مان را با قیمت پایین تر از رقبا به بازار عرضه کنیم. 

استراتژی تمرکز در واقع روی بازار فعلی متمرکز شده که در نهایت باید جهت گیری به سمت یکی از دو استراتژی تمایز یا رهبری هزینه باشد، در غیر این  صورت در بازار رقابتی به سرعت خذف می  شویم، اما در بازارهایی که رقابتی نباشد و به صورت انحصاری عمل شود مثل بازار خودرو در ایران، بهترین استراتژی است، چراکه مصرف کننده گزینه و حق انتخاب دیگری نخواهد داشت و ناگزیر به مصرف است، در نتیجه کالای بی کیفیت و با قیمت بالا عرضه می شود. 

در استراتژی تمایز، کیفیت برای ما در اولویت است و  بالطبع، قیمت ارائه اولیه آن به بازار هم بالا است که به آن قیمت خامه ای می گویند. به مرور با مصرف کالا یا خدمات به دلیل آشنا شدن بیشتر مصرف کننده با دانش به کار رفته و محصول مصرفی و نیز تغییرات لحظه به لحظه تکنولوژی از قیمت آن کاسته خواهد شد. البته این امر باید به مرور و با دقت برنامه ریزی شود، چرا که اگر در زمان و مکان مناسب ارائه نشود و مشتریان قبل از موعد مقرر از آن آگاهی پیدا کنند بالطبع دیگر محصول کنونی شما را نخواهند خرید و منتظر ورود محصول جدید به بازار خواهند ماند.

استراتژی دیگری هم می توان از ترکیب دو استراتژی رهبری هزینه و تمایز تولید کرد، به نام نوآوری ارزش که در واقع با ایجاد یک زنجیره ارزش بین تأمین کننده و عرضه کننده محصول ایجاد می  شود. بدین ترتیب که با ارائه مشاوره و آموزش برای تولید کننده و تأمین کننده می توان در جهت نحوه تأمین و تولید مواد اولیه و محصول و کاهش هزینه ها همکاری کرد. از طرفی هم جهت توزیع و ترفیع محصول با کانال های توزیع و توزیع کنندگان همکاری کرد. مثلا توزیع مستقیم محصول از محل تولید، در نظر گرفتن درصدی از سود برای توزیع کنندگان و بنکداران جهت تبلیغ محصول و...،

بنابراین با استفاده از نوآوری ارزش و ایجاد زنجیره ارزش می توان با کاهش هزینه ها محصولات با کیفیت بهتر تولید و ارائه کرد و به دست مصرف کننده رساند و در واقع ایجاد یک مزیت رقابتی کرد. 

طبق این سه استراتژی، گرایش های مدیریت بازاریابی در پنج گروه تعریف می شود که با توجه به استراتژی اتخاذ شده می تواند بازار هدف ما باشد:

1- تولید: مصرف کننده خواهان محصولی است که در دسترس بوده و استطاعت خرید آن را داشته باشد. (استراتژی رهبری هزینه)

2- محصول: مشتریان به محصولاتی علاقه مند هستند که بهترین کیفیت، بازده و خصوصیات را داشته باشند، بنابراین سازمان باید تمام انرژی خود را صرف بهبود مستمر  (TQM) کند.  (نوآوری و ایجاد ارزش افزوده)- (استراتژی تمایز).

3- رویکرد فروش: مصرف کننده تنها زمانی محصولات شرکت را به میزان کافی خریداری می کند که شرکت در زمینه معرفی و فروش محصول تلاش مضاعفی داشته باشد و سطح آگاهی مشتری را بالا ببرد، بنابراین شرکت ها برای موفقیت در بازار رقابتی نباید به تبلیغات به چشم هزینه نگاه کنند، بلکه تبلیغات نوعی سرمایه گذاری برای شرکت ها است.

4- رویکرد بازاریابی: شناسایی نیاز مشتریان و پاسخ دادن در زمان مناسب به آن، بنابراین واحدR&D یا تحقیق و توسعه بازار نیاز اصلی یک شرکت است که متأسفانه در اغلب شرکت های ایرانی هیچ گونه اهمیتی به آن داده نمی شود.

5-رویکرد بازاریابی اجتماعی: مرتفع ساختن نیاز مشتری با در نظر گرفتن مصلحت و مشکلات زیست محیطی. در واقع جوامع بشریت (البته بیشتر در کشورهای توسعه یافته) به سمت حمایت و حفاظت از محیط زیست و مسائل اجتماعی و عام المنفعه گرایش پیدا  کرده اند، بنابراین شرکت ها هرچه به این سمت و در واقع بازاریابی سبز گرایش داشته باشند و خود را به عنوان حامی محیط زیست و مراکز عام المنفعه و اجتماعی معرفی کنند و متعهد به شعار خود باشند، در بازار رقابتی بهتر از سایر رقبا می توانند عمل کنند.

محیطی که یک شرکت در آن به فعالیت می پردازد دارای دو بخش غیر قابل چشم پوشی است:

1-محیط کلان: منظور محیطی است که می تواند بر یک شرکت تأثیر گذاشته، ولی شرکت نمی تواند روی آن تأثیری داشته باشد. این محیط عبارت است از: محیط سیاسی- محیط اقتصادی- محیط اجتماعی- محیط تکنولوژیک.

2- محیط خرد: منظور محیطی است که هم شرکت از آن تأثیر می پذیرد و هم روی آن تأثیر می گذارد. این محیط عبارت است از: مشتریان-رقبا-عرضه کنندگان-سهامداران-تامین کنندگان و...

پس از آنکه یک سازمان تجزیه و تحلیل محیط کلان را انجام داد می تواند به سمت تحلیل محیط خرد حرکت کند. یک جزء کلیدی در این خصوص، صنعتی است که سازمان در آن فعالیت می کند. این مهم است که مدیران بازاریابی درک خوبی از پویایی صنعت مربوطه و روابطی که درون آن وجود دارد، داشته باشند.

برای بررسی محیط خرد بهترین ابزار مدل پنج نیروی پورتر است که عبارت است از:

1- قدرت چانه زنی خریداران: همواره توجه به این نکته حائز اهمیت است که در صنعت یا بازاری که وارد شده ایم، مشتریان ما نسبت به ما و کالا و خدمات ما از چه قدرت چانه زنی برخوردارند. زیرا هرچه از قدرت بیشتری برخوردار باشند فشار بیشتری در خصوص کاهش قیمت ها و بالا بردن کیفیت محصولات خواهند داشت. معمولا در بازاری که تعداد عرضه کنندگان زیاد و تعداد مشتریان کم باشد حکمفرما است.
2- قدرت چانه زنی تأمین کنندگان: در واقع نشان دهنده تعداد تأمین کنندگان مواد اولیه یا عرضه محصولات یا خدمات است. هر چه صنعتی انحصاری تر و بسته تر تعداد کمتری تأمین کننده داشته باشد، بالطبع قدرت چانه زنی تأمین کنندگان بیشتر خواهد شد، در نتیجه کالا یا خدمات یا مواد اولیه با قیمت گران تر و کیفیت پایین تر عرضه می شود و مشتری حق انتخاب کمتری خواهد داشت و محکوم به مصرف می شود. مانند صنعت خودرو سازی در ایران. در حقیقت دیگر هیچ گونه رقابتی برای تولید محصول بهتر و با کیفیت تر وجود ندارد.

3. تهدید تازه واردان: صنعت مورد نظر ما جهت فعالیت تا چه اندازه برای دیگران جذابیت دارد و آیا به راحتی می توان وارد آن شد یا اینکه برای ورود به آن نیاز به سرمایه گذاری، تخصص، مقررات دولتی و... دارد، بنابراین هرچه راحت تر بتوان وارد صنعتی شد بالطبع قدرت تهدید تازه واردان برای ما بیشتر خواهد بود.

4- تهدید جایگزین ها: صنعت هدف ما چه میزان محصول جایگزین برای مصرف کننده دارد. هرچه میزان این محصولات کمتر باشد بالطبع قدرت این نیرو کمتر خواهد شد و بالعکس. مانند افزایش قیمت گوشت قرمز سبب افزایش مصرف گوشت سفید خواهد شد و. . .

و از طرفی افزایش قیمت نمک نمی تواند باعث کاهش مصرف آن یا افزایش مصرف کالای دیگری شود.

5- رقابت بین رقبای موجود: این بخش توسط عواملی همچون تعداد و اندازه (بزرگی) رقبا، سطح موانع خروج، توانایی ایجاد تمایز و میزان هزینه های ثابت تعیین می شود. به عنوان مثال، هر چه شرکت ها بزرگ تر باشند می توانند صرفه جویی ناشی از مقیاس بیشتری داشته باشند (با سرشکن کردن هزینه ها). به عنوان مثال دو شرکت تأمین لوله را در نظر بگیرید؛ یکی در مقیاس کوچک و توان مالی کم و دیگری در مقیاس بزرگ تر و توان مالی بیشتر.

شرکت کوچک تر توان محدودی در خصوص مقدار تأمین لوله و قیمت ارائه شده دارد، در صورتی که شرکت بزرگ تر توان بیشتر برای ارائه قیمت پایین تر و کار در مقیاس (حجم) بزرگ تر را دارد، بنابراین با سرشکن کردن هزینه ها به راحتی جبران قیمت پایین تر خود را خواهد کرد و به راحتی شرکت رقیب را از میدان به در می کند. 

بنابراین با توجه به مطالب ارائه شده فوق، باید قبل از ورود به هر بازاری ابتدا عوامل محیطی (داخلی و خارجی)آن را به دقت بررسی کرد تا براساس آن بتوان استراتژی رقابتی خود را تهیه و تدوین کرد.