اشتباه نهم: مدیرانی که بدون همفکری اظهار نظر می‌ کنند

گاهی اوقات مدت کوتاهی پس از انتصاب‌تان، مدیرکل از شما به‌عنوان مدیر یک بخش می‌خواهد برنامه کاری‌تان را به او ارائه دهید که با روند کاری فعلی بخش متفاوت باشد و تغییراتی در برنامه جدید اعمال کنید که بتوانید مثلا درخواست‌های ارباب‌رجوعی را که از جاهای مختلف به شما مراجعه می‌کنند به‌صورت گروهی به نحو بهتری کنترل و مدیریت کنید. این نقطه یکی از دام‌هایی است که اغلب مدیران تازه‌کار در آن گرفتار می‌شوند. کافی است شما به‌عنوان مدیر تصور کنید چون بهتر از بقیه بوده‌اید برای تصدی این بخش انتخاب شده‌اید. چون به‌تازگی ارتقا گرفته‌اید پس بهتر از دیگر کارکنان می‌دانید چه تغییراتی باید در برنامه بدهید و چگونه آن را مجددا طراحی کنید که حاصل کار بهتر شود. به‌علاوه اصلا به‌خاطر قابلیت‌ها و تخصصی که داشته‌اید برای این پست انتخاب شده‌اید.

از آنجایی که مسئولیت کار با شماست لذا نیازی به همفکری نیست. به‌راحتی برنامه را مستقلا و به‌تنهایی طراحی می‌کنید و درواقع گروه را در عمل انجام شده قرار می‌دهید و به یکباره برنامه جدید را به آنان ارائه می‌دهید. لازم به گفتن نیست که نتیجه چنین برنامه‌ای چه خواهد شد؛ احتمال قریب به یقین این برنامه محکوم به شکست است و موفق نخواهد شد. اما آیا مسئولیت شکست را نیز همانند طراحی برنامه به‌تنهایی برعهده می‌گیرید؟

هر قدر هم که افراد گروه کاری سعی کنند نظرتان را تغییر دهند و شما را متوجه اشکالات عملی کار کنند قطعا گوش شنوایی پیدا نمی‌کنند و لذا با اینکه قلبا راضی به این کار نیستند به ناچار با شما همکاری و همراهی می‌کنند و دستورات‌تان را می‌پذیرند. با این همه از آنجایی که برنامه مال آنها نیست و اشکالات آن را می‌دانند مطمئن هستند موفقیت‌آمیز نخواهد بود.

برای اجتناب از این اشتباه چه باید کرد؟

در وهله اول به‌عنوان یک مدیر بهتر است به تجارب و تخصص گروه کاری اطمینان کنید و از آنان مشورت بگیرید. یک مدیر باید بداند به این دلیل مدیر نشده که در همه چیز متخصص و متبحر بوده است، در واقع این امر ناشی از سوءتفاهمی است که اتفاقا می‌تواند او را بیشتر تحت فشار قرار دهد و دایره عمل او را محدود و محدودتر کند. ترس اغلب چنین مدیران تازه‌کاری این است که اگر آنان با تیم کاری مشورت کنند و به آنان اجازه دهند مشکل را حل کنند ممکن است کار این گروه مشکلات جدیدی ایجاد کند، به عبارت دیگر درگیر دردسر جدیدی شوند. اما به این مدیران می‌گویم اگر تیم کاری بتواند راه‌حلی قابل قبول ارائه دهد چه می‌شود؟

بهتر است روحیه کار گروهی را حفظ کنید و دست از قهرمان‌بازی بردارید و به خاطر داشته باشید این مدیریت در واقع فرصتی مناسب است تا به‌واسطه آن تخصص و تجارب را از دل افراد متخصص گروه پیدا کنید و بیرون بکشید تا از این طریق نه‌تنها یک پروژه را به نحو احسن مدیریت و با همکاری افراد گروه به‌درستی اجرا کنید بلکه امکان حمایت‌های بعدی تیم کاری را -تا حد ممکن- برای تصمیم‌گیری‌های بعدی فراهم کنید. تصورم این است در چنین شرایطی بهتر است شرایط و وضعیت موجود را برای افراد گروه شرح دهید و از آنان بخواهید با همکاری و همفکری خود، اختلال در جریان کار را به حداقل برسانند. به عبارت دیگر بهتر است حوزه کاری را به تفصیل برای اعضای گروه شرح دهید و اجازه دهید در این زمینه هرکدام بخشی از کار را که به آنان مربوط می‌شود به‌درستی دنبال کنند.