ایجاد استراتژی در کسب و کار / می خواهیم به كجا برویم؟

برای لحظه ای تصور كنید دونده استقامت هستید و خود را برای یك مسابقه پیش رو آماده می كنید. فرض كنید، در دوره آماده سازی مربی تان به شما می گوید: «من زیاد به مسابقه فكر نكرده ام. حتی مطمئن نیستم مسافت چقدر است ولی فكر می كنم شما فقط باید تا روز مسابقه روزی 8 ساعت بدوید. همه چیز تا انتها خوب پیش خواهد رفت.»

اگر یك مربی چنین صحبت كند، تصور خواهید كرد دیوانه است. مسلما برای برنامه ریزی تمرین های خود، نیازمند این هستید كه بدانید در چه مسابقه ای شركت می كنید (به عنوان مثال، در یك ماراتن، نیم ماراتن یا یك مسافت 10 مایلی) و قصد دویدن در چه زمانی را دارید (به عنوان مثال، جزو 5 نفر اول با زمان دو ساعت و ده دقیقه).

شما همچنین باید از توانایی ها و نقطه ضعف های خود آگاه باشید تا مشخص شود كه آیا این هدف منطقی بوده و بر چه نوع تمرین هایی باید تمركز كنید تا به هدف تان دست یابید (به عنوان مثال، ممكن است با سرعت خود در طول چند مایل آخر مسابقه مشكل داشته باشد).

تعداد شركت هایی كه بسیار شبیه به این مربی عمل می كنند، تعجب برانگیز است، به خصوص در دوره های عدم اطمینان و چالش برانگیز. عموما، موانع، مواردی این چنین هستند:«تنظیم یك استراتژی و ایجاد یك برنامه رسمی، بسیار كند و انعطاف ناپذیر است. شما نیازمند اقداماتی هستید كه به مراتب جسورانه تر بوده و با ماهیت زمان ما تطابق بیشتری داشته باشد.

اگر زمان خود را صرف تعریف اهداف تان، تنظیم اولویت هایتان، ایجاد استراتژی های خود و مدیریت دست یافته های خود کنید، یك نفر در خط پایان از شما سبقت خواهد گرفت.» به هر حال، بدون داشتن اهداف كمی و مقاصد كلان مشخص، ارزیابی روش های مختلف عملكرد دشوار است. بدون داشتن اولویت ها، راهی برای تعیین چگونگی تخصیص منابع میان گزینه های انتخاب شده وجود ندارد.

بدون داشتن برنامه، راهی برای هدایت اقدامات در میان آنهایی كه بر گزینه های مختلف كار می كنند، وجود ندارد. بدون تحلیل و ارزیابی، راهی برای تشخیص اینكه كدام فرصت به موفقیت و كدام به شكست منتهی می شود، نیست. مقاصد، اهداف، اولویت ها، برنامه ها و تفكر منتقدانه، همه جزئی از یك استراتژی است كه خوب تعریف شده باشد.

برنامه ریزی استراتژیك

عبارت استراتژی تعاریف بسیاری دارد. با تركیب این عبارت با عبارات مختلف دیگر مانند دیدگاه استراتژیك و تمركز استراتژیك، بر پیچیدگی درك آن نیز افزوده می شود. به رغم تفاوت ها در معنا، تمام آنها بر این سوال دلالت می كنند:«در آینده قصد رفتن به كجا را داریم؟» برای بسیاری از شركت ها جواب این سوال در یك برنامه استراتژیك داده شده است. شما می توانید یك برنامه استراتژیك را به مثابه یك نقشه تصور كنید كه مجموعه ای از اقدامات را برای حركت یك سازمان از موقعیت كنونی خود به چشم انداز آینده به طور جزء نمایش می دهد. نوعا، برنامه های استراتژیك از بالا آغاز شده و با یك نگرش سراسر سازمانی شروع می كنند. از این جهت، برنامه های استراتژیك برای واحدهای تجاری شركت یا واحدهای عملیاتی آن ایجاد شده اند.

مراحل زیر در فرآیند برنامه ریزی استراتژیك متداول است؛ صرف نظر از سطحی كه در آن برنامه ریزی انجام می شود- سراسر سازمان، واحد تجاری یا واحد عملیاتی:

1- اجرای یك تحلیل از شرایط كنونی. این تحلیل، شرایط كنونی شركت را مرور می كند («ما كجا هستیم؟») و یك خط مبنا و همچنین گرایش های كلیدی را برای عملكرد مالی و عملیاتی بنیان می نهد.

2- تعیین افق برنامه ریزی. به طور سنتی، سازمان ها برنامه هایی سالانه با افق برنامه ریزی سه تا پنج سال ایجاد می كنند. به طور عمده، افق زمانی با توجه به متغیر بودن و قابل پیش بینی بودن بازار، طول عمر محصول، سایز سازمان، میزان خلاقیت ها در فناوری و حجم سرمایه آن صنعت تعیین می شود. هر چقدر بازار بی ثبات تر، غیر قابل پیش بینی تر، طول عمر محصولات كوتاه تر، سایز سازمان كوچك تر، میزان خلاقیت ها در فناوری سریع تر و حجم سرمایه كمتر باشد، افق برنامه ریزی كوتاه تر است.

3- اجرای یك بررسی محیطی. یك بررسی محیطی، تخمین استانداردی از نقاط قوت، ضعف، فرصت¬ها و تهدیدهای شركت است. این بررسی به شناسایی و اولویت بندی مشتریان كلیدی، بازار، رقبا، دولت، آمارگیری نفوس، سهامداران و فاكتورهای صنعتی كه به طور بالقوه یا بالفعل بر شركت تاثیرگذار هستند، می پردازد.

4- شناسایی فاكتورهای موفقیت پراهمیت. عوامل كلیدی موفقیت (CSFها). به ترسیم مواردی می پردازند كه یك سازمان جهت موفقیت در فضای بازار خود، می بایست در آن زمینه ها برتری داشته باشد. برای شركتی كه بر محصول تمركز دارد، كیفیت محصول و نوآوری در تولید مثال هایی از CSF محسوب می شوند. برای یك عرضه كننده كم هزینه، مانند Wal- Mart، قابلیت های توزیع، CSF  هستند.

5- تكمیل تحلیل شكاف. مانند بررسی محیط، تحلیلی از شكاف ها جهت شناسایی و اولویت بندی نقاط ضعف و قوت داخلی موجود در فرآیندها، ساختارها و فناوری ها و برنامه های كاربردی یك سازمان مورد استفاده قرار می گیرد. شكاف ها، منعكس كننده این امر هستند كه در واقع استراتژی چه نیازهایی دارد و سازمان در واقعیت چه چیزی را ارائه می دهد.

6- ایجاد یك دیدگاه استراتژیك. یك دیدگاه استراتژیك از سازمان، تصور ذهنی یا تصویری را ارائه می دهد كه سازمان در آینده باید شبیه آن باشد- تغییر در بازار و محصولات آن. به طور كلی، این دیدگاه برحسب تمركز خود بر استراتژی بیان شده و به شناسایی وضعیت كنونی و وضعیت مطلوب می پردازد.

7- ایجاد یك استراتژی تجاری. در این مرحله، مسئله، ایجاد یك استراتژی بر پایه داده ها و اطلاعات حاصل شده از مراحل پیشین است به طوری كه با دیدگاه استراتژیك تطبیق داشته باشد. عقل سلیم به ما می گوید كه استراتژی نیازمند بهره برداری از نقاط ضعف، غنیمت شمردن فرصت ها، ملاحظه نقاط ضعف سازمان و واكنش به تهدیدهاست. شركت نیازمند تضمین این است تا استراتژی به طور داخلی پایدار بوده، فرهنگ سازمانی منطبق با استراتژی باشد و برای اجرای استراتژی سرمایه و منابع كافی در اختیار باشد.

8- شناسایی اهداف و مقاصد استراتژیك. یك برنامه استراتژیك كه در ارائه مسیرهای مشخص برای فرآیند برنامه ریزی مالی و عملیاتی ناموفق باشد، ناقص است. بیش از اینكه یك برنامه مالی یا عملیاتی بتوانند پایه گذاری شوند، می بایست مقاصد استراتژیك پایه¬گذاری شده و بصورت اهداف تعریف شده پالایش شوند. یك مقصود استراتژیك، یك مجموعه وسیع یا روش انجام كار است كه مسیرهای مورد هدف را برای یك سازمان تجویز می كند. پیش از اینكه یك مقصود استراتژیك بتواند به یك برنامه مالی مرتبط شود، می بایست به یك هدف كه به خوبی تعریف شده، تبدیل شود. یك هدف استراتژیك، كمی كردن یك مقصود جهت تخصیص دوره زمانی است.

به عنوان مثال، وقتی مقصود كلی یك سازمان افزایش نرخ بازگشت سرمایه (ROA) یا افزایش سوددهی كلی است، این مقاصد نیازمند تبدیل شدن به اهداف كمی هستند (به عنوان مثال، افزایش ROA از 10 تا 15 درصد یا افزایش حاشیه سود از 5 تا 7 درصد). پیش از اینكه سازمان بتواند شروع به جزئی كردن برنامه های عملیاتی كند، نیازمند رسیدن به این اهداف است. اهداف استراتژیك، اجراهای عملیاتی را هدایت می كنند و اجازه ردگیری پیشرفت ها به سمت مقاصد كلی را می دهند.

DBA  با گرایش مدیریت استراتژیک