توفیق اجباری شکست

ناسا سازمانی است که در ذهن بسیاری از افراد دنیا عنوان بزرگ‌ترین سازمان دنیا را دارد. در سال 1986، موشک فضایی چلنجر ناسا در آسمان منفجر شد. شاتل فضایی چلنجر که میزبان شش فضانورد و یک معلم مدرسه بود، 73 ثانیه پس از پرتاب در مقابل دیدگان همه منفجر شد و برنامه‌های ناسا را 2.5 سال به تعویق انداخت. حقیقت این است که قبل از پرتاب، بعضی از مسئولان پروژه نگران تحت تاثیر قرار گرفتن واشرها در معرض هوای سرد بودند، اما نگرانی آن عده در نظر گرفته نشد و ناسا بر پرتاب این موشک اصرار کرد. دقیقا همان نگرانی منجر به فاجعه شد و دلیل این سانحه شکسته ‌شدن واشرهای اتصال مخزن سوخت بر اثر سرمای شدید هوا بود.

ناسا در برنامه‌های پرتاب شاتل و اقدامات ایمنی بازنگری کرد و 2.5 سال طول کشید تا برنامه پرتاب شاتل دوباره از سر گرفته شود. درست است که پس از انفجار این موشک، ناسا گام‌های دقیقی را برای اجرای فرآیند اجرایی ناقص خود برداشت و برنامه‌های زیادی برای پروسه امنیت کارکنان درنظر گرفته شد، اما سوالی که اینجا مطرح می‌شود این است که چرا نظر بعضی متخصصین در تصمیم‌گیری پرتاب موشک درنظر گرفته نشد؟

حقیقت این است که بسیاری از سازمان‌ها با بحران‌های بزرگی مواجه می‌شوند و با اینکه سعی می‌کنند از این بلایا درس بگیرند، اما همان اشتباه را بارها و بارها مرتکب می‌شوند. اینکه چرا این اتفاق می‌افتد، موضوع گزارش امروز است.

شکست همیشه بد نیست

درک و کسب دانش یادگیری از شکست باید در همه سازمان‌ها وجود داشته باشد. با این حال سازمان‌هایی که به این مهم توجه می‌کنند، نادر هستند. این شکاف به دلیل فقدان تعهد به یادگیری نیست. مدیران اکثر سازمان‌ها از خدمات دارویی گرفته تا خدمات مالی، طراحی محصول، ارتباطی و شرکت‌های ساخت و ‌ساز و برنامه‌های فضایی خواستار یادگیری از فرآیندهای شکست در سازمان خود و رسیدن به بهترین عملکرد هستند، اما بهترین روش انجام این کار را نمی‌دانند.

در این موارد آنها و تیم‌شان ساعت‌های زیادی را به بررسی‌های پس از اجرا و کنترل‌های ویژه اختصاص می‌دهند. اما این کارهای وقت‌گیر بسیاری اوقات به تغییرات واقعی منجر نمی‌شود. دلیل آن این است که این مدیران تفکر و دیدگاهی اشتباه نسبت به شکست دارند. بیشتر این مدیران تصور می‌کنند که شکست بد است. آنها همچنین اعتقاد دارند که فرآیند یادگیری از این اشتباه بسیار آسان است.

بدین صورت که تنها با پرسش از کارمندان به نکته اشتباه پی ببرند و آنها را تشویق کنند که اشتباهی مشابه انجام ندهند یا در بهترین حالت تیم یا کارگروهی را به این کار منصوب می‌کنند تا گزارشی از آنچه را به وقوع پیوسته است سازماندهی کنند. تفکر آنها از پایه اشتباه است.اولا شکست همیشه بد نیست.شکست در دوره عمر سازمان‌ها گاهی بد، گاهی اجتناب ناپذیر و گاهی حتی خوب است.

ثانیا یادگیری از شکست‌های سازمانی همیشه ساده نیست.نگرش و فعالیت‌های خاص برای شناسایی موثر و تحلیل شکست‌ها با منابع کم در بیشتر شرکت‌ها مورد نیاز است و احتیاج به استراتژی‌های یادگیری در این شرکت‌ها موضوعی ناشناخته است.

سازمان‌ها به رویکردهای بهتر و بیشتر برای فراتر رفتن از نتایج و ارزیابی خود نیاز دارند، برای مثال باید ببینند که بازار آمادگی ورود محصول آنها را دارد یا خیر. این به معنی بیرون افکندن عقاید فرهنگی و کنار گذاشتن عادات کلیشه‌ای موفقیت و باز کردن آغوش برای پذیرفتن درس از شکست است.

نگاه استراتژیک به شکست

برای اینکه دیدگاه‌مان را نسبت به شکست تغییر دهیم، زمانی‌که شکستی روی می‌دهد باید به این نکته فکر کرد که چه چیزی درست کار نکرده است و همچنین اینکه چه درس‌هایی می‌توان برای آینده آموخت. تفکری در خود ایجاد کنیم که هر شکست را یک مسئله استراتژیک برای سازمان خود بدانیم و آن را در بستر بزرگ‌تری از یک اشتباه کوچک مورد بررسی قرار دهیم.

اگر با چنین ذهنیتی به شکست‌های کوچک نگاه کنیم، اولا در آینده دقت بیشتری به خرج می‌دهیم تا آن اشتباهات را تکرار نکنیم، ثانیا با چنین رویکردی زمان ریکاوری پس از شکست را کاهش می‌دهیم تا هرچه سریع‌تر کار خود را آغاز و شکست قبلی را جبران کنیم. با چنین تفکری است که می‌توان شکست را به فرصتی برای یادگیری تبدیل کرد.

پذیرفتن اشتباه

شکست و قصور در بیشتر موارد جزء جدایی‌ناپذیر یکدیگر در سازمان‌ها و فرهنگ آنها هستند. حتی یک کودک می‌داند که پس از انجام کاری اشتباه باید مسئولیت اشتباه را به گردن گیرد. سازمان‌ها حتی باید این فرهنگ را در میان کارکنان خود جا اندازند که هر فرد فارغ از نتیجه باید بدون ترس مسئول انجام کار خود باشد.فرهنگ پذیرش و گزارش اشتباهات در زمینه‌های سازمانی و وجود استاندارد بالا برای عملکرد، شرایط را برای این کار تسهیل می‌بخشد.

ایجاد فرهنگ یادگیری

تنها رهبران سازمان می‌توانند فرهنگی را ایجاد و تقویت کنند که در آن افراد قصور خود را می‌پذیرند و کارکنان احساس راحتی و مسئولیت پذیرش و ظرفیت یادگیری از شکست را دارند. آنها باید بر این امر پافشاری کنند که سازمان‌ها یک درک مشخص از آنچه اتفاق افتاده داشته باشند، نه اینکه روی فردی که آن کار را اشتباه انجام داده زوم کنند.

این کار به‌طور مداوم باعث گزارش و سازماندهی منسجم شکست‌های بزرگ و کوچک شده و فرصت کسب تجربه برای سازمان را میسر می‌سازد. مدیران باید پیام درست درباره ماهیت کار را به کارمند بفرستند.مثلاً مدیر واحد تحقیق و توسعه باید به زیردستان خود بگوید ما کشف‌کننده مشکلات خود هستیم، باید هرچه زودتر با شکست‌ها مواجه شویم، پله‌های ترقی را زودتر طی کرده و سریع‌تر به موفقیت دست ‌یابیم.

با این حال اغلب در می‌یابیم که مدیران به این نکته ظریف و مهم توجه لازم را ندارند و رویکرد شکست را با ابزارهایی هدایت می‌کنند که مطلوب نیست. مثلاً ممکن است کنترل فرآیند آماری که از تحلیل دیتا برای ارزیابی واریانس‌ها استفاده می‌کند، برای شناسایی و اصلاح اشکالات نامرئی و تصادفی نظیر باگ‌های نرم‌افزاری مناسب نباشد.

کشف، تحلیل و تجربه

گاهی اوقات نیز زمینه و نوع کار، فرهنگ یک سازمان را دربرگرفته و چگونگی برخورد با شکست را هدایت می‌کند. برای مثال کمپانی‌های خودروسازی در عملیات حجم بالا و قابل پیش‌بینی تمایل دارند شکست را به‌عنوان چیزی ببینند که باید از آن جلوگیری شود. رهبران باید دیدگاهی داشته باشند که رویکرد درست یادگیری از شکست را در سازمان خود اعمال کنند. آنها از طریق سه فعالیت اساسی می‌توانند این کار را انجام دهند: کشف، تحلیل و تجربه.

کشف شکست‌های بزرگ و پرهزینه آسان است. اما در بسیاری سازمان‌ها همه نواقص و شکست‌ها مشخص نیست و تا آشکار شدنش زمان زیادی می‌گذرد. هدف شما در این مرحله باید بررسی و کنترل دقیق امور باشد. یکی از راه‌ها آموزش کارکنان است تا آنها خود بتوانند به هنگام وجود یک نقص زودتر از دیگران آگاه شده و جلوی نتایج فاجعه بارتر را بگیرند. در بخش تحلیل نیز باید ابزارهای لازم و درست و متخصصین برای این کار وجود داشته باشند.

این کار نیازمند نظم و خوش‌بینی است.وظیفه مدیران در این حالت تنها عبور از شکست نیست، بلکه توقف برای کاوش و کشف خرد و استخراج دانش و تجربه است. تجربه سومین عاملی است که پس از شکست به‌دست می‌آید و طی آن یاد می‌گیریم که فرآیندهای مشابه را در زمان و مکان درست و با تجربه سیستماتیک و استراتژیک تحلیل کنیم.

مشکلات متداول و نگرانی‌های عام باید با پارادیم‌های جدید جایگزین شده و این درک در سازمان ایجاد شود که سازمان‌های پیچیده امروزی ممکن است در هر موقعیت با شکست مواجه شوند. بنابراین قبل از منجر شدن آن مسئله به نتایج منفی‌‌تر، آن را شناسایی و اصلاح کنید و یاد بگیرید که شکست‌ها پل موفقیت هستند.

ارتباط با نویسنده: [email protected]