محرکی قدرتمند برای بهبود عملکرد کارکنان و گروه های کاری

در سال های اخیر، تمایل به استفاده از اشکال مختلف دستمزد برای بهبود رضایت کارکنان و افزایش عملکرد فردی و سازمانی رشده کرده است. این امر سبب ایجاد چند طرح خلاقانه دستمزد شده که شامل 1 . دستمزد بر اساس مهارت، 2 . نیروی کاری حقوق بگیر، 3 . افزایش دستمزد لامپ- سام، 4. دستمزد بر اساس عملکرد و 5 . تسهیم سود است که در این یادداشت سه مورد اول این سیستم ها را شرح می دهیم و در یادداشت های آتی به توصیف و بررسی دو سیستم بعدی خواهیم پرداخت.

برنامه های دستمزد بر اساس مهارت

سازمان ها به صورت سنتی، سیستم های دستمزد خود را با ارزیابی مشاغل طراحی می کردند. مشخصه های شغل تعیین می شد و دستمزد نیز با دستمزدی که دیگر سازمان ها به مشاغل مشابه می دادند مقایسه می شد. به نظر می رسید روش ارزیابی شغل سبب ایجاد سیستم های دستمزدی با برابری درونی و بیرونی شود، اما این سیستم نتوانست به همه مهارت های کارکنان پاداش دهد و افراد را از یادگیری مهارت های جدید منع کرد وسبب شد که دستمزد به جایگاه شغلی شخص مرتبط شود.

بعضی از سازمان ها نظیر جنران میلز، تلکام شمالی، یونایتد تکنولوژی و جنران فودز، برای حل مشکلات، اقداماتی انجام دادند که سیستم های دستمزد را با توجه به قابلیت ها و مهارت افراد طراحی کردند. سیستم دستمزد براساس مهارت با تمرکز بر افراد به جای تمرکز بر مشاغل، امکان رشد و یادگیری را فراهم کرد. در این روش، به کارکنان براساس تعداد مشاغل مختلفی که قادر به انحام آن هستند پاداش داده می شود.

مطلب مرتبط: درس‌هایی برای بهبود عملکرد سازمان

در یکی از کارخانجات شرکت جنرال میلز به کارکنان تازه وارد، پاداش اولیه ای داده می شود که معادل کمترین حقوق پایه یک کارگر با مهارت است. سپس آنها در یکی از چهار بلوک مهارتی مرتبط با مجموعه خاصی از فعالیت های تولیدی، قرار می گیرند. برای هر بلوک مهارتی سه سطح مهارتی وجود دارد. در هر یک از بلوک های مهارتی، دستمزد براساس سطح مهارت اعطا می شود، هر چه مهارت در هر بلوک بیشتر باشد و هر چه بلوک ها نیازمند مهارت بالاتری باشند، دستمزد بیشتر خواهد بود. بعد از اینکه همه بلوک های مهارتی آموخته شدند، بیشترین امتیاز داده می شود. تکمیل این پیشرفت در مهارت، دو سال طول می کشید و در این دوره زمانی از کارکنان حمایت شده و به آنها برای آموختن مشاغل جدید آموزش داده می شود.

سیستم های دستمزد بر اساس مهارت مزایایی دارند. این سیستم ها با فراهم کردن نیروهای کاری منعطف تر و ارائه نگرشی وسیع تر به کارکنان نسبت به عملیات کل کارخانه، در اثربخشی سازمانی نقش دارند. این انعطاف می تواند سبب مشکلات کمتری از نظر غیبت، خروج کارکنان و اختلالات کاری شود. دستمزد بر اساس مهارت می تواند از طریق تقویت توسعه فردی و تولید یک سیستم دستمزد منصفانه سبب رضایت کارکنان شود.

دو نقطه ضعف عمده طرح های دستمزد بر اساس مهارت، «خروج بالاترین ها» و فقدان سازگاری با عملکرد است. خروج بالاترین ها زمانی رخ می دهد که کارکنان همه مهارت های موجود برای یادگیری را بیاموزند و به بالاترین گوشه بلوک مهارتی و دستمزد ترقی کنند. بعضی سازمان ها این مشکل را با ایجاد طرح کسب سهم بعد از این که بیشتر کارکنان تمامی مشاغل مرتبط را یاد گرفتند حل و فصل کرده اند. کسب سهم، دستمزد را به اثربخشی سازمانی گره می زند و به کارکنان این امکان را می دهد که از سقف دستمزدهای قبلی خود نیز فراتر روند. دیگر سازمان ها نیز این مشکل را با مطلق کردن مهارت های پایه و اضافه کردن مهارت های جدید حل کرده اند و از این طریق سبب افزایش استانداردهای شایستگی کارکنان شده اند.

سیستم های دستمزد براساس مهارت نیازمند سرمایه گذاری سنگین آموزشی و نیز سیستم اندازه گیری مناسبی هستند که مشخص می کند کارکنان چه زمانی مشاغل جدید را یاد گرفته اند. این سیستم ها سبب افزایش هزینه های مستقیم نیروی کار می شود، زیرا به کارکنان برای یادگیری وظایف مختلف، پاداش های زیادی داده می شود. از آنجا که دستمزد براساس مهارت و نه عملکرد است، نیروی کاری ممکن است منعطف بوده و دستمزد زیادی بگیرد، اما ممکن است سازنده نباشد.

مانند بیشتر فعالیت های جدید مربوط به کارکنان، تحقیقات ارزیابی کننده محدودی در مورد اثربخشی این برنامه های تحول انجام شده است. بررسی بلندمدت در کارخانه گینس پت فود آشکار کرد که طرح دستمزد بر اساس مهارت سبب اثربخشی سازمانی و رضایت فردی شده است. چند سال بعد از اینکه کارخانه افتتاح شد، نگرش کارکنان در قبال دستمزد به طرز قابل ملاحظه ای مثبت تر از افرادی بود که در دیگر کارخانه های مشابه که این سیستم پرداخت بر اساس مهارت را نداشتند کار می کردند. کارگران این کارخانه، سطوح بالاتری از رضایت از دستمزد را گزارش دادند و این احساس را داشتند که دستمزد آنها بر اساس سیستمی منصفانه انجام می شود.

مطلب مرتبط:طراحی مدل بهبود عملکرد سازمانی

تحقیقی ملی در مورد طرح های دستمزد بر اساس مهارت که توسط دپارتمان نیروی کار امریکا حمایت مالی می شد نتیجه گرفت که این سیستم ها، انعطاف نیروی کار، رشد و توسعه کارکنان و کیفیت و کمیت محصول را افزایش داده و در عین حال نیازهای کارگزینی، غیببت و خروج از کار را کاهش می دهند. این نتایج با تعهد مدیریت در قبال طرح نیز سازگار بود و سبب شد سازمان بتواند افراد مناسبی را برای خود حفظ کند. به ویژه افرادی که مهارت های میان فردی، انگیزش و تمایل به رشد و توسعه دارند.

این مطالعه همچنین نشان داد که دستمزد براساس مهارت درهمه موقعیت ها (چه در صنایع تولیدی و چه در صنایع خدماتی، چه برای کارکنان بخش تولید و چه کارکنان بخش منابع انسانی، چه شرکت های جدید و چه قدیمی) قابل استفاده است. براساس تحقیقی در 1996 در مورد 212 کارخانه توسط فوچون 1000 مشخص شد که 24 درصد آنهایی که سیستم دستمزد بر اساس مهارت را استفاده می کردند موفق یا بسیار موفق بودند و این از رقم 52 درصدی 1993 کمتر بود.

نیروی کاری آل- سالارید

تعداد فزاینده ای از سازمان ها مثلIBM، ژیلت و دوشیمیکال از سیستم های دستمزد ال- سالارید استفاده می کنند و با کارگران و مدیران در مورد مدیریت دستمزد و بعضی از مزایای جانبی به صورت مشابهی عمل می کنند. این سیستم ها بر مبنای حقوق به همه کارکنان دستمزد می دهد. افراد در این سیستم ها هنگام ورود به سازمان کارت نمی زنند یا اگر دیر به سر کار بیایند از حقوق آنها کم نمی شود و از مزایای غیبت و عدم حضور به علت بیماری نیز برخوردار می شوند. به طور کلی، کارکنان برنامه های آل -سالارید را ترجیح می دهند، زیرا این برنامه ها در مقایسه با سیستم های دستمزد ساعتی با کارگران محترمانه تر برخورد می کنند. این طرح ها می توانند با جذاب تر کردن محیط کاری سازمان، سبب بهبود اثربخشی سازمانی شده و میزان خروج نیروی کار را کاهش دهند.

مشکل عمده در همه طرح هی آل- سالارید این است که بعضی کارکنان از این طرح سوءاستفاده می کنند و عمدا در خانه می مانند یا دیر به سر کار می آیند. اگرچه شواهد متضادی در این مورد وجود دارد که آیا همه طرح های آل- سالارید سبب افزایش یا کاهش میزان غیبت می شود یا خیر، می توان اثرات منفی آن را به صورت کلی با مشارکتی تر کردن طرح برطرف کرد. برای مثال شرکت ایتون طرح نیروی کاری آل_ سالارید را به عنوان سرآغاز غنی سازی شغلی و مدیریت مشارکتی به کار می برد. فعالیت های مساوات طلبانه، پیش شرط ضروری طراحی با معنای کار تلقی می شود.

افزایش حقوق لامپ- سام

سازمان ها در روش های سنتی، با زیر نظر قرار دادن تاریخ کاری کارکنان، به صورت سالانه حقوق کارکنان خود را افزایش داده اند. برای مثال چک های ماهیانه حقوق افزایش می یابد تا افزایش سالیانه حقوق را منعکس کند. این سنت، دو وضعیت عمده دارد: 1 . سبب می شود که کارکنان یک سال کامل صبر کنند تا با افزایش حقوق مواجه شوند، 2 . افزایش حقوق را برای کارکنان نمایان نمی کند، زیرا وقتی حقوق بر مبنای نظم مشخصی به چک پرداختی اضافه شود، بعد از گذشت مدت زمانی معین، آثاری از این افزایش حقوق باقی نمی ماند.

مطلب مرتبط: 3 روش برای بهبود مدیریت عملکرد در سال 2017

ایتنا، بی اف . گودریچ، تیمکس و وستینگهاوس از شرکت هایی بوده اند که سعی کرده اند با نهادینه کردن یک برنامه افزایش لامپ- سام که به کارکنان آزادی و امکان می دهد تا در مورد زمان افزایش حقوق خود تصمیم بگیرند، افزایش سالیانه حقوق را منعطف تر و نمایان تر کنند. برای مثال کارمند می تواند درخواست کند که همه افزایش حقوق خود را یکجا و در اول سال دریافت کند. پولی که زودتر به شخص داده می شود به عنوان وام تلقی می شود و معمولا نرخ بهره آن نیز پایین است. اگر شخص پیش از اتمام سال، شرکت را ترک کند، آن قسمت از افزایش حقوقی را که هنوز بابت آن کار نکرده است باید بازپرداخت کند.

برنامه افزایش لامپ- سام می تواند با متناسب کردن افزایش حقوق سالانه با نیازهای فردی، سبب رضایت کارکنان شود. این قبیل برنامه ها می تواند با جذاب تر کردن سازمان و کاهش میزان خروج، سبب بهبود اثربخشی سازمانی شود. این برنامه ها می تواند در مواقعی که پرداخت دستمزد به عملکرد مرتبط است سبب افزایش انگیزه کارکنان شود. این برنامه با نمایان کردن میزان افزایش حقوق سالانه، شرایطی فراهم می کند که کارکنان، رابطه شفاف میان عملکرد خود و افزایش سالیانه حقوق را مشاهده کنند. عیب عمده برنامه های لامپ- سام، هزینه های اضافه مدیریت طرح و این احتمال است که کارکنان سازمان را ترک کرده و به سازمان بازپرداختی نداشته باشند.

روانکاو فروش ایران*