پیشنهادهایی برای نحوه اجرای جریمه کسر از حقوق / تنبیه را استراتژیک و هدفمند کنیم

گاهی پیش می آید که در سازمان ها بی نظمی هایی به وجود می آید. در این هنگام مدیران سازمان ها درصدد برقراری نظم برمی آیند و تدابیری می اندیشند تا آرامش و نظم را در سازمان برقرار کنند. یکی از روش هایی که توسط برخی مدیران مورد استفاده قرار می گیرد جریمه کسر از حقوق است.

اما چگونه باید جریمه کسر از حقوق را اجرا کرد تا نتیجه مثبتی به همراه داشته باشد؟ و آیا این روش همیشه موثر خواهد بود؟  «فرصت امروز» در گفت وگو با دکتر سعید شفیعا، مدرس دانشگاه و مشاور برندسازی داخلی به این موضوع پرداخته که در ادامه می خوانید.

یادگیری سازمانی

سعید شفیعا می گوید: براساس سیر تحولات و تئوری های انگیزشی ابتدا اعتقاد بر این بود که تنبیه موجب شکل دهی رفتار درست در انسان است، اما در گام های بعد این موضوع روشن شد که انسان کمی پیچیده تر است و این رفتار برای حیوانات این نتیجه را داشته است.

بنابراین در بررسی های تکمیلی وجود ارگانیزم یا پویایی های انسانی در مرحله ایجاد تحریک و وارد کردن سیگنال های شرطی سازی اضافه شد. نتایج این گونه بود که با رفتار مثبت، تقویت کردن و با برخی از مباحث فرهنگی می توان یک اخلاق یا الگو را نهادینه کرد، زیرا سیستم پاداش و تنبیه عموما برای تقویت و تضعیف یک رفتار است.

پس از مدتی مشخص شد انسان باز هم پیچیده تر است و یک الگوی دیگر نیز مطرح شد و آن این بود که انسان از نتایج رفتاری از محیط بازخورد می گیرد و رفتار متفاوتی نشان می دهد و الزامی وجود ندارد که کسی به طور مستقیم جریمه شود، بلکه در برخورد با فردی دیگر این شخص می تواند درس بگیرد، بنابراین فرهنگ سازمانی و محیط زندگی اجتماعی کارکنان در شکل دهی رفتار آنها بیش از آنکه تصور می شد اثرگذار است.

به این ترتیب تئوری های یادگیری سازمانی وارد مباحث مدیریتی شد، بنابراین در این الگو و نگرش برای تنبیه و تشویق کارکنان عناصر درونی و بیرونی متعددی وجود دارد که می توان با توجه به آنها کارکنان یک سازمان را با هزینه های کمتر و اثرات منفی به مراتب پایین تر به سمت و سوهای تعریف شده هدایت کرد. کارکنان پیش از اینکه کارشان توسط مدیران بررسی شود توسط مکانیزم های درونی مورد سنجش قرار می گیرند.

ضمنا این خود سنجی در درون سازمان و به واسطه رفتارهای سایرین مورد بازبینی و تجدید نظر مجدد قرار می گیرد، بنابراین سیستم انضباطی قابل اتکا و توجه است که به مکانیزم یادگیری اجتماعی توجه داشته باشد.

معیارهای جریمه کسر از حقوق

وی با ابراز مخالفت نسبت به الگوی تنبیه انضباطی می افزاید: بسیاری از سازمان ها و موسسات از جریمه کسر از حقوق استفاده می کنند و برخی معیارها را تعریف کرده اند. به عنوان مثال برای هر برخورد مثبت یا منفی، امتیازی را به عنوان بازخورد در نظر گرفته اند و افراد به صورت هفتگی یا ماهانه، توسط مدیر یا سرپرست سنجیده می شوند و این کسر یا افزایش امتیازها به صورت شفاف در فیش حقوقی افراد لحاظ می شود. همچنین در انجام کارهای پروژه ای نیز اگر کار دیرتر از بازه زمانی تعیین شده تحویل داده شود مبلغی به عنوان جریمه کسر می شود و در صورتی که زودتر از موعد مقرر نیز تحویل شود، اثرات آن اعمال خواهد شد.

وی در خصوص نحوه درست اجرای سیستم کسر از حقوق می گوید: شرط اجرای این سیستم آن است که طرف مقابل بداند بابت چه چیزی تنبیه می شود. تشویق و تنبیه در سازمان ها مانند یک بخاری است که باید افراد بدانند این بخاری چقدر داغ است و هر کسی به هر اندازه که به آن نزدیک می شود می سوزد و اگر کسی به آن دست زد، آثار دو یا سه بار دست زدن آن مشخص باشد و میزان سوختگی را بیشتر کند.

اینکه افراد از گرمای بخاری آگاه نباشند و به آن دست بزنند و بسوزند، بی عدالتی است و اینکه ما تلاش کنیم سیستمی درست کنیم که صرفا کارش سوزاندن باشد هم دور از نرم و استاندارد انسانی است. کسر از حقوق ممکن است راهکار زود پاسخ دهنده و موثری به نظر برسد، اما در مقابل عدم ثبات این سیستم یا شفاف نبودن آن می تواند به سرعت توسط کارکنان درک شده و با عکس العمل های سیاسی و رفتارهای غیر منتظره سازمانی روبه رو شود.

ایجاد فرهنگ سازمانی

شفیعا با اشاره به سیستم کسر از حقوق می گوید: هر تغییری که به رفتار انسان مربوط می شود و قرار است به فرهنگ تبدیل شود باید گام به گام صورت بگیرد بنابراین در گام اول کارکنان سازمان باید آگاه شوند که چه سیستمی اجرا خواهد شد. در گام دوم باید به کارکنان بازخورد داده شود اما مبلغی از حقوق آنها کسر نشود. در مرحله بعدی نتایج بازخوردها نشان می دهد که رفتار نامطلوب کاهش یافته است.

گام بعدی این است که به افراد اخطاریه داده شود، به عنوان مثال به جای 500هزار تومان جریمه فقط 100هزار تومان از حقوق شان کسر شود. پس از یک دوره میان مدت که بسته به توافق مدیران تعیین می شود، این سیستم به صورت یک استاندارد تعریف می شود و قاعدتا کارکنان نیز از آن تبعیت خواهند کرد، زیرا آگاهی آنها به حدی رسیده که در ذهن شان ملکه شده است.

وی می افزاید: از آنجا که این اقدام یک کار تنبیهی محسوب می شود برای اجرای آن بهتر است بخش نامه ای تنظیم شود و ابعاد مثبت کار نیز در کنار ابعاد منفی تدوین شود تا بار منفی آن زیاد نباشد. طبیعتا هنگامی که افراد آگاه می شوند فرصت های خوبی نیز وجود دارد و واکنش بهتری نشان خواهند داد.

سیستم انضباطی در سازمان

این مدرس دانشگاه معتقد است: بحث پولی و جریمه مادی عموما یک انگیزاننده مادی به حساب می آید و در صورتی که فردی مرکز کنترل درونی نداشته باشد و تمامی اتفاقات را ناشی از تحولات غیر کنترل خارجی تفسیر کند پاسخ مورد انتظار را نخواهد داشت، بنابراین باز لازم به تاکید است که سیستم مورد نظر باید شفاف و کاملا مرتبط با انتظارات تعریف شده از کارکنان باشد.

مدیران می توانند از روش هایی مانند پوزیشن دادن یا ندادن به یک فرد استفاده کنند تا فرد روی انگیزه های خود کار کند. هنگامی که مبلغی از حقوق کارکنان کسر می شود، آن شخص میزان ارزش کاری که انجام داده و زمانی که صرف کرده را می سنجد، در واقع ذهن افراد ارزش آن کار را به سرعت سبک و سنگین می کند.

وی تاکید می کند: اگرچه ممکن است این سیستم انضباطی موجب تغییر رفتار شود اما تا زمانی جوابگو خواهد بود و کارکنان رفتار درست را بروز می دهند که این سیستم اجرا شود و کنترل وجود داشته باشد، اما به محض اینکه این کنترل ها برداشته شود رفتار آن فرد بازمی گردد. بنابراین سیستم تنبیهی قاعده خوبی برای ایجاد فرهنگ سازمانی نیست.

انگیزه های متفاوت

شفیعا با اشاره به انگیزه های افراد مختلف در سازمان ها می گوید: هرم مازلو ساده ترین راه برای توضیح انگیزه های افراد مختلف است. هر فردی در یکی از لایه های این هرم قرار می گیرد. ممکن است فردی در درجه اول به دنبال نیازهای فیزیولوژیک خود باشد. بسیاری از کارمندانی که وارد سازمان ها می شوند به این دلیل می آیند که حقوقی بگیرند و سرپناهی داشته باشند تا امور زندگی شان را بگذرانند. بعضی افراد به سطحی می رسند که دوست دارند مطرح و در جامعه شناخته شوند و جایگاهی پیدا کنند.

عده ای از این سطح فراتر می روند و به دنبال این هستند که به نحوی استعدادهایشان را شکوفا کنند. هر فردی براساس خصوصیات خانوادگی و جامعه شناختی و موقعیتی که در محیط کار قبلی داشته و تحصیلاتش، احتمالا در یکی از این پوزیشن ها قرار می گیرد. ممکن است نیازهای برخی افراد از فاز مادی خارج و وارد فاز معنوی شده باشد. طبیعتا نوع رفتار، رویکردهای متفاوتی را می طلبد.

الگوی معماری منابع انسانی

این کارشناس می افزاید: الگویی به نام الگوی معماری منابع انسانی وجود دارد که این الگو، سازمان اجتماعی را که افراد سازمان در آن چیده می شوند مشخص می کند. به عنوان مثال جایگاه و پوزیشن گروه R&D در سازمانی که کار آنها توسعه دانش و نوآوری است جایگاه کلیدی و بالاتری دارد و رفتارها و نیازهای متفاوتی را در مقایسه با یک کارمند دفتری می طلبد و طبیعتا باید سیستم کنترلی متفاوتی نیز داشته باشد.

الگوی رفتاری، تنبیهی، ارتقا و تشویق کارمندان سازمان را می توان براساس چیدمان معماری منابع انسانی و دیدگاه نظری آن پیاده کرد، یعنی هیچ قاعده ثابتی وجود ندارد. به عنوان مثال به فردی به عنوان مشاور منابع انسانی حقوق ثابتی پرداخت می شود.

ممکن است این شخص با این حقوق در سازمان نماند، اما اگر او سازمان را دوست داشته باشد، از آنجا که در پوزیشنی قرار گرفته که یک جایگاه استراتژیک دارد، این امکان وجود دارد که سازمان را ترک نکند، زیرا این فرد انتظارات دیگری دارد که در این سازمان برآورده می شود. قاعدتا مدیران سازمان نمی توانند براساس سیستم تنبیهی که برای یک کارمند دفتری به کار می برند با این فرد رفتار کنند.

مسیر ارتقا و رشد کارکنان

وی تصریح می کند: گاهی برخی کارکنان با انگیزه اینکه برچسب برند یک سازمان معتبر وارد رزومه شان شود با حقوق پایه در آن سازمان کار می کنند اما قصد ماندن در سازمان را ندارند. از طرفی پرداخت حقوق پایه نیز باعث می شود این افراد چندان پوزیشن آینده نگرانه ای در این سازمان نداشته باشند.

در چنین حالتی دست مدیر برای سامان بخشیدن به بی نظمی های این افراد بسته است. اگر قرار باشد حقوق تمام افراد یکسان باشد قاعدتا افراد خاص با جایگاه های بهتری در بازار منابع انسانی از دست می روند و نمی توان به آنها انگیزه داد و تشویق شان کرد و حتی جلوی بی نظمی های آنها را گرفت.

در صورتی که سیستم سازمان یک سیستم نرمال و معماری باشد، بهترین راه برای کنترل این افراد این است که مسیر ارتقا و رشد کارکنان شفاف و مشخص باشد و فرد بداند که پس از مثلا دو سال که در این پوزیشن قرار دارد، جایگاه بهتری می تواند در آن سازمان داشته باشد.

از این رو مدیر سازمانی که سیستم تشویق و تنبیه را پیاده می کند باید از طریق برگزاری جلسات گروهی سالانه به کارکنان بازخورد دهد. همچنین ممکن است ارتقای فردی به تاخیر بیفتد که در این صورت باید مثلا شش ماه دیگر مجددا مورد ارزیابی قرار بگیرد.

استخراج الگوهای رفتاری از درون سازمان

وی در پایان می افزاید: متاسفانه موضوع مدیریت منابع انسانی و اینترنال برندینگ موضوعی است که در کشور ما فقیر مانده و به علمی تبدیل شده که همه تصور می کنند آن را می دانند و می توانند به سادگی آن را پیاده کنند.

به عنوان مثال عده ای با مراجعه به چند کتاب و بدون در نظر گرفتن ساختار و فرهنگ سازمان و اینکه برنامه های سازمان چه افرادی را می طلبد و چه الگوهایی برای تشویق و تنبیه باید تدوین شود، سیستمی را طراحی می کنند. در حالی که بهتر است از مشاوران قوی در این حیطه استفاده شود و الگوها، با نگاهی کلینیکی و دقیق از زمینه های داخل سازمان استخراج شود تا این مدل ها قوی تر از مدل های نظری باشند.

وی یادآور می شود: هر سازمان اجتماعی، یک اثر انگشت است و این اثر مختص آن سازمان است بنابراین مدیران سازمان ها نباید الگوهای شان را از سازمان های دیگر کپی برداری کنند.

ارتباط با نویسنده: [email protected]