همکار دیروز، مدیر فردا

یکی از اعضای تیمی هستید که به دلیل شایستگی در شغل ارتقا یافته و اکنون باید مدیر هم تیمی‌های‌تان باشید. ممکن است نائل شدن شما به این موفقیت باعث حسادت همکاران‌تان که به آن شغل دست نیافته‌اند شود. هنگامی که به مقامی فراتر از همکاران همرده یا رقیبان خود می‌رسید، به‌کارگیری قدرت امری ناگزیر می‌شود. در این حالت بهتر است اقداماتی را برای تغییر تفکر اعضای تیم‌تان انجام دهید که از جمله آن می‌توانید به برگزاری جلسه رو در رو با اعضای تیم سابق، برگزاری جلسه برنامه‌ریزی گروهی و مداخله سریع با اعضای مقاوم در برابر تغییر اشاره کرد که در ادامه مطلب به آنها می‌پردازیم.

جلسه رو در رو با هم‌تیمی‌های سابق

ابتدا با هریک از هم‌تیمی‌های سابق‌تان که اکنون مدیر آنها شده‌اید ملاقات چهره به چهره ترتیب دهید و نخستین مکالمه خود را به‌عنوان مقام مافوق‌شان با آنها داشته باشید. با این کار می‌توانید به‌صورت شخصی با آنها گفت‌وگو کنید و حرف‌های‌شان را بشنوید. در این حالت کارمندان حتی اگر حسادتی به شما در رسیدن به این مقام داشته باشند آشکار می‌کنند که این امری طبیعی است. این شما هستید که با اطمینان دادن به آنها باید اوضاع را کنترل کنید. کاری کنید که آنها در تیم جدید و تحت مدیریت شما احساس مهم بودن کنند. از آنها سوالاتی بپرسیداز قبیل اینکه «هدف شما در تیم جدید چیست و دوست دارید به کجا برسید «یا» در تیم جدید قصد دارید در چه پست یا جایگاه سازمانی به من کمک کنید؟ برنامه‌های پیشرفت خود و هرگونه برنامه شغلی‌تان را با من در میان بگذارید.» سپس با دقت به پاسخ‌های آنها گوش کنید و آن را به ذهن بسپارید تا مطمئن شوید پیام آنها به‌گونه‌ای درست در خاطرتان می‌ماند. این کار به آنها اطمینان خاطری می‌دهد تا شما را درک کنند و تصویری از تغییر شما از هم‌تیمی به یک مدیر ماشینی نداشته باشند.

بسیاری از مدیران در این مرحله اشتباه می‌کنند. اگر می‌خواهید تصویری از رئیس خوب در ذهن آنها ایجاد کنید نیاز به حفظ تعادل میان رویکرد مدیریتی با علائمی از قدرت و حفظ ارتباط دوستانه سابق با آنها دارید. نیاز نیست که تمام جزییات برنامه‌های‌تان را به آنها بگویید، بلکه چشم‌انداز اولیه خود و اولویت‌ها و اهدافی را که می‌خواهید ابتدا به آنها برسید برای‌شان توضیح دهید. فضایی برای اظهارنظر و گرفتن بازخوردها و طرح سوالات آنها ایجاد کنید. در پایان جلسه انفرادی با هر یک از اعضای تیم، لیستی از حمایت‌ها و کمک‌های خاصی که آنها می‌توانند در گروه جدید به شما ارائه دهند تهیه کنید. همه اعضای تیم می‌دانند که شما از همکار به رئیس آنها تبدیل شده‌اید و ممکن است فکر کنند که شما پاسخ همه سوالات را می‌دانید. اما به تفکیک در مورد کمکی که تیم‌تان می‌توانند بکنند با آنها صحبت کنید. مثلا بگویید: «می‌دانم که شما متخصص در امور نرم‌افزاری هستید. من به کمک شما برای بالا بردن سرعت و اطمینان از به روز‌رسانی نرم‌افزارها نیاز دارم.»

اقدام به برگزاری جلسه گروهی کنید

پس از جلسه انفرادی با هم تیمی‌های سابق، در مرحله بعد اقدام به برگزاری جلسه گروهی کنید. اگر ممکن بود این کار را در فضایی خارج از قالب متعارف جلسات انجام دهید. مثلا در خارج از شهر یا در مرکز همایش‌ها یا اتاقی در شرکت‌تان با فضایی بدون میز و دوستانه حتی در کنار صرف عصرانه انجام دهید. جلسه را با بحث درباره اهداف تیمی‌تان شروع کنید. به دلیل اینکه شما قبلا نیز عضو تیم بوده‌اید سابقه و پیش زمینه‌ای از فعالیت‌ها و چشم‌انداز کلی دارید و این یک مزیت است. ایده‌هایی را که در جلسه انفرادی ازافراد پرسیده بودید اکنون در جلسه گروهی مطرح کنید و از بقیه اعضای تیم نیز نظر بخواهید. با اندکی تغییر در اهداف و اولویت‌ها، می‌توانید به زیردستان نشان دهید که هنوز همان عضو سابق تیم هستید اما با وظیفه جدیدی به نام رهبری. با این قبیل میتینگ‌ها می‌توانید موقعیت خود را به‌عنوان رهبر به تدریج در ذهن آنها ثبت کنید. از نظرات و انتقادات آنها استقبال کرده و دوستانه برخورد کنید اما در کنارش اقتدار خود را به‌عنوان مدیر تیم حفظ کرده و نگذارید جلسات به حاشیه برود.

مقابله با کارمندان سرکش و مقاوم

در نهایت اینکه اگر کارمندان با وجود طی جلسات و صحــــبت‌هـــای دوستانه نسبت به پست جدید شما حسادت یا نافرمانی یا سوء‌استفاده از موقعیت شما کرده و چالشی برای شغل جدید شما ایجاد کردند بهتر است که به سرعت و قاطعانه با آنها صحبت کنید. در ادامه به چند نمونه از مشکلات ایجاد شده توسط زیردستان و راه‌حل مقابله با آنها اشاره می‌شود.

تصمیمی که بدون اطلاع شما اتخاذ شده باشد

اگر مطلع شدید که تصمیمی از جانب تیم‌تان بدون اطلاع شما گرفته شده است، در این حالت باید به صراحت نارضایتی‌تان را اعلام کرده و بگویید این تصمیمی بود که من باید حتما از آن مطلع می‌شدم. بهتر است دیگر تصمیم خودسرانه نگرفته و قبل از اتخاذ تصمیم حتما بنده را در جریان بگذارید. همچنین ممکن است آنها از زیربار رفتن تصمیمی که تحت نظر شما گرفته شده، سرباز زنند یا مشکلی که حل شده را دوباره پیش بکشند تا قدرت و اختیار شما را امتحان کنند. شما می‌توانید رفتارشان را با این رویکرد خنثی کنید: «ما هفته گذشته درباره این مسئله صحبت کرده‌ایم، چه چیزی باعث شد که دوباره آن را پیش بکشید؟ بگذارید به صراحت بگویم که دوست دارم زودتر از این مسئله حل شده بگذرید و انرژی‌تان را صرف انتظارات من و اجرای آنها کنید. من از انتقاد استقبال می‌کنم، به شرطی که قبل از اجرای تصمیم باشد.»

آشوب سازمانی

تعدادی از کارمندان تصمیم به آشوب سازمانی می‌گیرند. کار کردن با یک گروه منفعل تهاجمی به اندازه کافی استرس‌زا هست. اگریکی از زیر دستان شما که از همکاران سابق‌تان است بخواهد در مقابل دستورات شما کارشکنی کند، بهتر است ابتدا مرحله اول یعنی صحبت انفرادی را انجام و بازخوردتان را به‌صورت مستقیم به او ارائه دهید و نگذارید او به روند تهاجمی خود ادامه دهد. از او بخواهید مشکلش را بیان کرده و هدفش از این کار را توضیح دهد. علت مقاومت او در مقابل دستورات را جویا شده و نسبت به حل آنها بکوشید.
در آخر اینکه شما نیاز دارید که در سازمان‌تان اعتماد و اقتدار یک مدیر را داشته باشید. یاد بگیرید که تعادلی میان فروتنی و خضوع خود به‌عنوان یک دوست و حفظ اقتدار به‌عنوان یک مدیر برای کنار آمدن آنها با نقش جدیدتان داشته باشید. به هم‌تیمی‌های سابق خود احترام گذاشته و آنها را ارزشمند تلقی کرده و سرمایه سازمان بدانید.