طغیان

... مشارالیه ضمن برخوردهای تبعیض‌آمیز با نفرات جدیدالورود، تمام مزایای متعلقه را به نفرات قبلی گروه خودشان اختصاص داده و از احقاق حقوق حقه اینجانبان، نویسندگان نامه سر باز می‌زنند، فلذا مستدعی است هرچه سریع‌تر نسبت به انتقال افراد جدیدالورود به یک مدیریت دیگر دستور اقدام مقتضی صادر فرمایید و در غیر این صورت تمام امضاکنندگان ذیل دست از کار کشیده و در مرحله بعدی استعفای خود را تقدیم آن مقام...

این بخشی است از نامه‌ای که نفرات جدیدالورود بخش من برای ریاست عالی شرکت فرستاده‌اند. خودم هم متحیر مانده‌ام که من با این مدیریت محافظه‌کارانه و برخورد احترام‌آمیز با افراد چطور شد که داخل این هچل گرفتار شدم. آن هم چنین نامه کوبنده‌ای با این انشای مطنطن. ماجرا به چند هفته قبل بازمی‌گردد که مدیر یکی از بخش‌های تخصصی از شرکت رفت.

بعد از رفتن او مدیران ارشد به فکر افتادند که یک بنده خدایی را پیدا کنند بگذارند بالاسر این بخش. کسی از بچه‌های خود آن بخش آماده نبود که مدیریت آنجا را راه ببرد. در نتیجه به فکر افتادند آن گروه کذایی را با یکی از گروه‌های دیگر تلفیق کنند. به این شکل که مدیرشان یکی شود. اسم 2 بخش هم کنار هم نوشته شده و یک «و» آن وسط قرار دهند و خلاص. همانطور که حدس می‌زنید قرعه به نام این حقیر افتاد و ناگهان ده دوازده کارمند جدید به ابواب جمعی من اضافه شد. البته کار تخصصی آنها چیزی نبود که به لحاظ فنی مشکلی برایم به وجود بیاورد. با کمی مطالعه به روز شدم و خیلی مسلط مدیریت فنی قضیه را جمع می‌کردم. اشکال کجا بود؟ مدیریت انسانی.
قضیه این بود که من با توجه به سوابق مدیریتی قبلی خودم فی‌الفور تصمیم گرفتم که این گروه نفرات را هم مستقیم در بین نفرات خودم بفرستم و با همان روش کاری دو یا چند نفری که بازدهی آن برایم اثبات شده بود کار را ادامه دهم و این بود خطای تراژیک من! بی‌تجربگی مدیریتی کار دستم داد. بچه‌های قبلی چون به سیستم دیگری عادت داشتند جذب بچه‌های تیم نشدند که هیچ، با آنها به مشکل
هم خوردند.
بچه‌های تیم خودم هم که دیدند اینطوری است از امتیاز میزبانی استفاده و شروع کردند به اذیت و آزار آنها. حالا من مانده بودم و 2 قوم متخاصم که تا بجنبم، خاطرات بد از هم پیدا کرده بودند و به رسم و راه جاهلیت هی کینه‌ روی کنید و بغض کنار بغض تلمبار می‌کردند. اگر سعی کرده باشید 2 نفر را که با هم دعوا دارند، آشتی بدهید، حال مرا می‌فهمید و اگر سعی کرده باشید دو گروه دشمن را آشتی بدهید حتما بهتر حال مرا می‌فهمید.
از اینوری‌ها حمایت می‌کردم، می‌گفتند طرف بچه‌های تیم خودش را گرفته، عادل نیست، غریب‌نواز نیست. از آنوری‌ها حمایت می‌کردم، می‌گفتند ما قدیمی شده‌ایم، بیگانه‌پرست است، عادل نیست. اینجا می‌شکستم یار گله داشت و آنجا هم می‌شکستم یار گله داشت. همینطور مانده بودم وسط و داشتم تلاش می‌کردم وضعیت بی‌طرفی و میانجیگری خود را حفظ کنم که اعتراضات شفاهی و مستمر نفرات جدید علیه شخص من پیش روسای شرکت شروع شد و خیلی قاطع به من فهماند که مدیریت، جایگاه قضاوت و میانجیگری نیست.
نه می‌شود بی‌طرف بود و نه می‌توان حتی عادل بود. خیلی که زرنگ باشی در عین حفظ منافع اصلی گروه (یعنی بهره‌وری و تولید اقتصادی) بتوانی حداکثر رضایت نفرات را هم داشته باشی که نه تنها همیشه به معنای عدالت محض نیست، بلکه خیلی‌وقت‌ها به معنای چشم روی هم گذاشتن و گذشتن است. در این مورد خاص هم 2 کم‌تجربگی من کار دستم داد؛ اول آنکه نباید به ترکیب گروه جدید دست می‌زدم، آنها در طول مدت زمان همکاری‌شان به نوعی تعادل انسانی و شغلی رسیده بودند که عوض کردنش باید در مدت زمان طولانی‌تری انجام می‌شد.
دوم آنکه از شروع غائله بهتر بود وارد قضیه می‌شدم و با مایه گذاشتن از خودم و شاید به قیمت آنکه بعضی نفرات این گروه و آن گروه از من خوششان نیاید طغیان‌گران را سر جایشان می‌نشاندم که این کار را هم نکردم و نتیجه این دو اشتباه بزرگ، نامه کذایی بود. این مورد آخر هم درس مهمی بود برایم، در عرصه مدیریت یک اشتباه قابل بازگشت است، اما دو اشتباه توأمان معمولا نه.