طراحی مدل بهبود عملکرد سازمانی

در این سلسله یادداشت، در مورد آن دسته از برنامه های تحول بحث می کنیم که در مورد مدیریت عملکرد فردی و گروهی است. مدیریت عملکرد (Performance Managemaent) شامل هدف گذاری، سنجش عملکرد و سیستم های پاداش است که رفتار کاری اعضا را با راهبرد کسب و کار، مشارکت کارکنان و فناوری محیط کار متناسب می کند.

هدف گذاری، تعامل میان مدیران و کارکنان را در تعریف مشترک رفتارها و نتایج کاری اعضا توصیف می کند. تعیین انواع نتایج کاری مناسب برای اعضا می تواند روند طراحی کار را تقویت و از اهداف راهبردی سازمان حمایت کند. هدف گذاری می تواند وظایف و مسئولیت های شغل یا گروه کاری خاص را شفاف کند. اگر برای مشاغل هدف گذاری انجام شود می تواند سبب تمرکز بر اهداف فردی و تقویت مشارکت فردی و نتایج کاری شود. اگر برای گروه ها هدف گذاری شود سبب تمرکز بر اهداف گروهی و تقویت فعالیت های مشترک اعضا و نتایج کلی گروه خواهد شد. رویکرد مشهور و کلاسیک در هدف گذاری را مدیریت بر مبنای هدف (Management by Objectives) می نامند.

سنجش عملکرد شامل گردآوری و توزیع داده های عملکرد برای رسیدن به نتایج کاری است. سنجش عملکرد، نخستین برنامه تحول مدیریت منابع انسانی برای ارائه بازخورد عملکرد به افراد و گروه های کاری است. سنجش عملکرد، فرآیند سیستماتیک بررسی مشترک موفقیت ها، نقاط قوت و ضعف کاری است. همچنین می تواند مشاوره شغلی را ساده کند و اطلاعاتی در مورد نقاط قوت و منابع انسانی در سازمان ارائه دهد تا عملکرد کارکنان به پاداش نزدیک شود.

سیستم های پاداش با انگیزش و تقویت رفتارها و نتایج کاری مطلوب ارتباط دارد. این سیستم ها می تواند با دادن پاداش به رفتارهای مورد نیاز اجرای طراحی کار خاص یا حمایت از راهبرد کسب وکار از هدف گذاری و سیستم های بازخورد پشتیبانی کند. سیستم های پاداش نیز ممکن است مثل هدف گذاری بر اهداف و مشاغل فردی یا اهداف و کارکردهای گروهی تمرکز کند. از آنها می توان در طراحی سنتی کار استفاده کرد که مستلزم اشکال خارجی کنترل است یا در طراحی غنی شده خود نظم دهنده استفاده کرد که مستلزم کنترل کارکنان بر کار خود است. امروزه در سازمان ها از سیستم های پاداش اثربخش و خلاق مختلفی استفاده می شود.

مطلب مرتبط: درس‌هایی برای بهبود عملکرد سازمان

از قدیم، برنامه های تحول مدیریت عملکرد توسط دپارتمان منابع انسانی سازمان اجرا می شود و مدیران این دپارتمان، آموزش خاصی در این سطوح دیده اند. به دلیل گستردگی و عمق دانش مورد نیاز، با انجام موفق این نوع برنامه های تحول، فعالان در یک حوزه از کارکرد منابع انسانی مثل سنجش عملکرد یا پاداش متخصص می شوند.

به تازگی تمایل به یکپارچه کردن مدیریت منابع انسانی با توسعه سازمانی، رشد چشمگیری داشته است. در بسیاری از سازمان ها مثل سیستم های ارتباطی AG، Caears، GTE، کلگیت- پالمولایو، جانسون اند جانسون و ریز سیستم های شرکت سان، توسعه سازمانی، واحد های مجزا از دپارتمان منابع انسانی است. از آنجا که فعالان توسعه سازمان در طراحی سازمانی و مشارکت کارکنان درگیر شده اند، پی برده اند که برای افزایش تناسب این موارد با طراحی ها و فرآیندهای جدید تغییراتی در اعمال فردی لازم است. غالبا افراد متخصصی به کلید خوردن پروژه های توسعه سازمان کمک می کنند.

به عنوان مثال، یک شرکت بزرگ الکترونیکی، نقش متخصصان سیستم های پاداش خود را به گونه ای توسعه داد تا پروژه های طراحی کار را نیز کلید بزنند. افراد بخش سیستم های پاداش این سازمان که به طور مرسوم بعد از طراحی کار از فعالان توسعه سازمان مشاوره می گرفتند از نقش دوم خود خشنود شده و تصمیم گرفتند فعالیت بیشتری در این زمینه انجام دهند. در بسیاری از موارد فعالان می کوشند تا در سطوح مربوطه تخصص پیدا کنند اما در عین حال بیش از پیش به توسعه سازمان حساس شده و در آن به شایستگی هایی دست می یابند. به طور مشابه، فعالان توسعه سازمان بر تحول برنامه ریزی شده تمرکز کرده و در عین حال معلومات خود را در مورد مدیریت منابع سازمانی افزایش می دهند.

در این یادداشت می خواهیم کار را با توصیف مدلی از مدیریت عملکرد آغاز کنیم. این مدل نحوه ارتباط هدف گذاری سنجش عملکرد و سیستم های پاداش و اینکه جدا کردن اینها از هم مشکل است را نشان می دهد و در عین حل نشان می دهد که هر عنصر چگونه از عنصر دیگر مجزا می شود و پویایی خاص خود را دارد. سپس هر یک از جنبه های مدیریت عملکرد توصیف و اثرات آن بر عملکرد ارزیابی می شود.

مدیریت عملکرد، فرآیندی یکپارچه و شامل تعریف، بررسی و تقویت رفتار ها و نتایج کاری کارکنان است. سازمانی که فرآیند مدیریت عملکرد آنها تعریف شده است اغلب این کار را بدون عنصر طراحی سازمانی انجام می دهند. طبق (شکل 1-الف) مدیریت عملکرد شامل فعالیت ها و روش هایی برای هدف گذاری، سنجش عملکرد و سیستم های پاداش است. این فعالیت ها بر عملکرد فردی گروه های کاری اثر می گذارد. هدف گذاری، عملکرد مطلوب را مشخص و سنجش عملکرد نیز نتایج مطلوب را بررسی می کند. سیستم های پاداش نیز توانمندسازها را فراهم می کنند تا تکرار این نتایج مطلوب تضمین شود.

از آنجا که مدیریت عملکرد در بافت سازمانی بزرگ تر رخ می دهد، حداقل سه عامل مبتنی بر بافت، تعیین کننده نوع اثر این فعالیت ها بر عملکرد کاری هستند که عبارتند از: 1. راهبرد کسب و کار، 2. فناوری محیط کار و 3. مشارکت کارکنان. عملکرد کاری بالا زمانی رخ می دهد که هدف گذاری، سنجش عملکرد و سیستم های پاداش با این عوامل بافتی متناسب باشند.

راهبرد کسب وکار، اهداف کیفی و کمی مورد نیاز سازمان را برای موفقیت در رقابت تعریف می کند و مدیریت عملکرد، رفتارهای کاری اعضا را برای نیل به این اهداف کیفی و کمی، متمرکز، همسو و ارزیابی می کند. این امر تضمین می کند که رفتارهای کاری با راهبرد همسو باشند.

فناوری محیط کار نیز بر این تصمیم اثر می گذارد که فعالیت های مدیریت عملکرد براساس فرد باشد یا گروه. اگر وابستگی فناورانه کم و کار برای مشاغل فردی طراحی شود، هدف گذاری، سنجش عملکرد و سیستم های پاداش باید متمرکز بر رفتارهای کاری فردی باشد. بر عکس، اگر وابستگی فناورانه بالا و کار برای گروه ها طراحی شده باشد، مدیریت عملکرد باید متمرکز بر رفتارهای گروهی باشد.

شکل 1-الف مدلی برای مدیریت عملکرد

در نهایت، سطح مشارکت کارکنان یک سازمان باید ماهیت فعالیت های مدیریت عملکرد را تعریف کند. اگر سازمان به شدت بوروکراتیک و مشارکت در آن کم باشد، هدف گذاری، سنجش عملکرد و سیستم های پاداش باید رسمی باشد و توسط مدیریت و کارکنان هدایت شود. از دیگر سو در سازمان هایی با مشارکت بالا، مدیریت عملکرد باید به شدت مشارکتی باشد و مدیریت کارکنان با هم به هدف گذاری، سنجش عملکرد و طراحی سیستم پاداش بپردازد. در سازمان هایی با مشارکت بالا، کارکنان در همه فازهای مدیریت عملکرد مشارکت داشته و مشارکت زیادی نیز در طراحی و هدایت فعالیت ها دارند.

مطلب مرتبط:چالش‌های فرآیند ارزیابی عملکرد کارکنان بررسی می‌شود / ارزیابی عملکرد شمشیر دولبه

هدف گذاری

هدف گذاری یعنی مدیران و زیردستان مشترکا اهداف کارکنان را تدوین و شفاف کنند. در بعضی موارد مدیریت بر مبنای اهداف، این امر می تواند مشاوره و حمایت از کارکنان را نیز تسهیل کند. فرآیند تدوین اهداف چالشی به این معناست که بتوان سطح مشارکت و مشکل بودن اهداف را مدیریت کرد. وقتی اهداف مشخص شدند، روش اندازه گیری آنها مشخصه مهمی از عملکرد اعضا خواهد بود.

هدف گذاری می تواند به چند صورت بر عملکرد اثر داشته باشد و با متمرکز کردن رفتار اعضا در جهت اهداف و نه در جهات دیگر بر تفکر و عمل آنها اثر داشته باشد. اهداف سبب تقویت رفتار و ایجاد انگیزه در کارکنان برای همسو کردن تلاش ها در جهت دستیابی به اهداف مشکل می شود و چنانچه اهداف، مشکل اما قابل دسترسی باشند، هدف گذاری به مرور زمان سبب پشتکار مناسب می شود. برنامه های تحول هدف گذاری در سازمان هایی چون GE، تری ام، AT&T، یونیور سال کارد و زیرمجموعه نفتی شرکت اکسیدنتال یعنی Oxy-USA اجرا شده است.

مشخصه های هدف گذاری

تحقیقات قابل ملاحضه ای در مورد برنامه ها و فعالیت های هدف گذاری انجام شده و این تحقیقات آشکار کرده که هدف گذاری در موارد فردی و گروهی، یکسان عمل می کند. این تحقیقات دو فرآیند عمده را مشخص کرده که بر کسب نتایج مثبت اثر دارد: تعیین اهداف چالشی و شفاف سازی معیارهای اندازه گیری هدف.

تعیین اهداف چالشی:

نخستین عنصر هدف گذاری، تعیین اهدافی است که چالش آمیز و سخت اما در عین حال واقع بینانه تلقی شده و تعهد بالایی برای رسیدن به آنها وجود دارد. با تغییر میزان دشواری هدف و سطح مشارکت کارکنان در فرآیند هدف گذاری می توان در این کار موفق شد. افزایش دشواری اهدف کارکنان که به اهداف کش آمده نیز معروف است می تواند سبب افزایش چالش هدف شود و میزان تلاش مورد نیاز برای دستیابی به آنها را افزایش دهد.

به نظر می رسد اهداف مشکل تر، اگر امکان پذیر تر باشند سبب افزایش تلاش و عملکرد می شوند. اگر اهداف در سطح بسیار بالا و مشکلی باشند، ممکن است توان انگیزش افراد را سلب کرده و اگر کارکنان نتوانند به اهداف برسند از تلاش باز می مانند. روش مهم افزایش میزان پذیرش اهداف چالشی، الگوگیری از بهترین فعالیت هاست. اگر کارکنان ببینند که دیگر افراد، گروه ها یا سازمان ها به سطح عملکرد خاصی دست یافته اند، انگیزه آنها نیز برای نیل به این سطوح افزایش می یابد.

جنبه دیگر تعیین اهداف چالشی، تغییر میزان مشارکت در فرآیند هدف گذاری است. مشارکت کارکنان در این امر می تواند سبب افزایش انگیزش و عملکرد شود، اما این امر تنها در مواردی رخ می دهد که این مشارکت سبب تعیین اهداف مشکل تر شود. فعالان می توانند کارکنان را متقاعد کنند که اهداف قابل دسترس است و تعهد افراد را برای نیل به این اهداف افزایش دهند.

هر سه فاکتور مبتنی بر بافت عنوان شده، نقش مهمی در تعیین اهدف چالشی ایفا می کند. اول آنکه باید افق دید شفافی میان اهداف راهبردی کسب و کار و اهداف فردی و گروهی تدوین شده وجود داشته باشد. وقتی گروه می کوشد به اهدافی برسد که با راهبرد کسب و کار همسو نیست، در این صورت عملکرد تنزل می یابد و اعضای تیم ممکن است دچار ترس و نگرانی شوند. دوم آنکه، مشارکت کارکنان در هدف گذاری زمانی می تواند اثربخش تر شود که خط مشی مشارکت کارکنان در سازمان از آن حمایت کند. در این شرایط، مشارکت در هدف گذاری، بیشتر جنبه قانونی دارد و سبب تعهد ضروری نیل به اهداف چالشی می شود. سوم آنکه، اگر وظایف دارای وابستگی بالایی باشند و کار برای گروه ها طراحی شده باشد، هدف گذاری مشارکتی می تواند سبب افزایش تعهد شود.

شفاف سازی معیارهای اندازه گیری اهداف:

دومین عنصر هدف گذاری، تعیین و شفاف سازی اهداف است. اگر اهداف مشخصی برای کارکنان تعیین شود و در مقایسه با وقتی که به سادگی به آنها گفته می شود «بهترین تلاش خود را بکنید» یا در مقایسه با وقتی که به آنها هیچ توصیه ای نمی شود، عملکرد بالاتری خواهند داشت. اهداف مشخص سبب کاهش ابهام در مورد انتظارات شده و جست وجوها و تلاش ها برای رفتارهای مناسب را متمرکز و هم جهت می کند.

برای شفاف سازی معیار های اهداف کلان باید عملیاتی را تعریف کرد. ممکن است گروهی از کارکنان توافق کنند بهره وری را 5درصد افزایش دهند این هدفی چالشی و خاص است، اما روش های مختلفی برای اندازه گیری بهره وری وجود دارد و تعریف اهداف عملیاتی ضروری است تا تضمین شود این معیار ها می توانند بر رفتار کارکنان و رفتار گروهی اثربخش باشند. ممکن است هدف بهره وری که توسط کارکنان بخش فروش تعیین می شود برای گروه تولیدی نامناسب باشد.

شفاف سازی معیارهای اهداف، مستلزم این است که کارکنان و سرپرستان، در مورد منابع مورد نیاز نیل به اهداف مذاکره کنند. مثلا باید در مورد زمان، تجهیزات، مواد اولیه و کانال های دسترسی به اطلاعات مذاکره کرد. اگر کارکنان منابع مناسب در اختیار نداشته باشند، شاید لازم باشد اهداف را اطلاح و بازبینی کرد.

عوامل بافتی نیز نقش مهمی در فرآیند شفاف سازی ایفا می کنند. شفافیت و خاص بودن اهداف در مواردی که فناوری بالا و کارها غیر قطعی و وابستگی شدید است می تواند مشکل باشد. افزایش مشارکت کارکنان در شفافیت معیار اهداف می تواند به کارکنان احساس مالکیت اهداف چالشی غیر خاص را بدهد. اگر خط مشی مشارکت کارکنان و طراحی کار با اهداف همسو باشد می توان آن را از طریق کارکنان و تیم های کاری مدیریت کرد. در نهایت، فرآیند تعیین و شفاف سازی اهدف زمانی به شدت مشکل می شود که راهبرد کسب و کار مبهم باشد. در این شرایط، تلاش برای توافق در مورد معیارها و اهمیت اهداف می تواند سبب سردرگمی و مقاوت در برابر تغییر شود.

براساس ویژگی هایی که از فرآیند هدف گذاری ذکر شد، فعالان توسعه سازمان رویکردهای خاصی برای هدف گذاری ارائه داده اند. موارد زیر، گام های کاربردی را نشان می دهد.

1. عارضه یابی: نخستین گام، عارضه یابی کامل شغل و گروه کاری، نیازهای کارکنان و سه عامل مبتنی بر بافت یعنی راهبرد کسب و کار، فناوری محیط کار و سطح مشارکت کارکنان است. این عارضه یابی، اطلاعاتی در مورد ماهیت و دشواری اهداف خاص، انواع و سطوح مناسب مشارکت سیستم های پشتیبان مورد نیاز ارائه می دهد.

مطلب مرتبط:گزارش «فرصت امروز» از نحوه مدیریت و ارزیابی عملکرد سازمان‌ ها / به کارمندان خود نمره بدهیم

2. آماده سازی برای هدف گذاری: در این گام، مدیران و کارکنان برای مشارکت درهدف گذاری آماده می شوند و این کار از طریق افزایش تعامل و ارتباط میان آنها انجام می شود. در این گام، آموزش های رسمی روش های هدف گذاری نیز ارائه می شود. برنامه های عملی خاص برای اجرای برنامه نیز تعیین می شود.

3. هدف گذاری: در این گام، اهداف چالشی تعیین شده و روش هایی برای شفاف سازی معیارهای اندازه گیری هدف مشخص می شوند. کارکنان در این فرآیند تا حدی مشارکت می کنند که عوامل بافتی از مشارکت پشتیبانی کرده و اهدافی دشوار تر از آنچه توسط مدیریت تعیین شده است، مشخص شود.

4. بازنگری: در این گام نهایی، فرآیند هدف گذاری بررسی می شود تا بتوان در صورت لزوم، اصلاحات مورد نیاز را انجام داد. ویژگی های اهداف ارزیابی می شوند تا مشخص شود آیا اهداف، چالشی و توانمندساز است یا اهداف می تواند از راهبرد کسب و کار حمایت کرده و کارکنان می توانند بر آن تاثیر بگذارند.

روانکاو فروش ایران*