آمادگی برای استفاده از شرایط بهبود احتمالی در گفت‌ و گو با دکتر احمد روستا / اصول بازاریابی در شرایط رفع تحریم

سال‌هاست کارشناسان بازاریابی تا توانسته‌اند از بحران و رکود گفته‌اند و راهکارهایی را برای بقا در شرایط نامساعد اقتصادی به کسب‌وکارها پیشنهاد داده‌اند، اما دگرگونی‌های اخیر عالم سیاست، شرایط متفاوتی را مقابل بازار داخلی قرار داده است؛ شرایطی که بقا در آن قطعا استراتژی‌های بازاریابی جدید و متفاوتی را طلب می‌کند. برای ترسیم آنچه در ماه‌های آینده پیش‌روی شرکت‌های ایرانی قرار دارد، سراغ دکتر احمد روستا پدر بازاریابی ایران رفته‌ایم. پیشنهادهای او را برای بازاریابی در دورانی ناشناخته اما جذاب در ادامه بخوانید.

با توجه به شرایط اقتصادی پیش‌رو و محتمل بودن بحث لغو تحریم‌ها در ماه‌های آتی، شرایط رقابتی بازار و وضعیت برندهای ایرانی را در آینده نزدیک چطور ارزیابی می‌کنید؟

سال‌های گذشته شاهد پدیده‌ای به نام بازاریابی در شرایط رکود وکسادی بودیم. اما با توجه به شرایط احتمالی آینده، نیازمند توجه به اصول بازاریابی در شرایط بهبود هستیم. بنده شرایط آینده را به چهار دوره تقسیم می‌کنم: یک: مرحله آمادگی برای بهبود، دو: بهبود، سه: آمادگی برای رونق و چهار: رونق. این مراحل ممکن است چند سال طول بکشد، اما از حالا باید واقع‌بینانه شرایط بازار جهانی و داخلی را بررسی کنیم. در دوره‌گذار از گذشته به آینده ما شاهد سه شیوه مدیریتی «به آفرینی، بازآفرینی و نوآفرینی» خواهیم بود. در مرحله «آمادگی برای بهبود» لازم نیست همه چیز را عوض کنیم، بلکه باید بعضی از موارد را بهتر از گذشته کنیم تا حس تازگی را به‌وجود آوریم، چون هنوز زمان سرمایه‌گذاری‌های گسترده نیست و ریسک‌ها و ابهامات به قوت خود باقی است. در این دوره در کنار «به آفرینی» لازم است تا نیم نگاهی به «استراتژی جلوگیری از پسرفت» داشته باشیم. باید نشان بدهیم که سازمان‌مان مطابق با واقعیت‌های روز در حال‌گذار از دوره رکود به بهبود است و همه اعضای سازمان آماده سازندگی و دگرگونی اولیه هستند. این دگرگونی که هم درون سازمان و هم در بازار به وجود می‌آید، نوعی امیدواری، نشاط و شادابی ایجاد می‌کند. در یک کلام می‌توان گفت که دوره آمادگی برای بهبود، زمان بسترسازی برای یک تحول بزرگ است.

در دومین مرحله که مرحله «بهبود» است، «بازآفرینی و بازسازی» شکل می‌گیرد؛ گاه در این بازآفرینی لازم است که تغییراتی اساسی در سازمان اتفاق بیفتد، مثلاً بازارهای هدف دوباره تعریف شود یا رسالت‌مان بازنگری شود و به این فکر کنیم که چگونه می‌توانیم با ابزارها و آمیزه بازاریابی متفاوت، پاسخگوی گروه‌های جدیدی از مشتریان و بازارها بوده و سازگار با تحولات شویم. در دوران «بهبود» به تدریج با موج جدیدی از رقابت روبه‌رو می‌شویم. دیر یا زود همه رقبا ناچار به دگرگونی در نظام بازاریابی می‌شوند و می‌کوشند تا خود را مطابق با تغییرات بازار متحول کنند. در نتیجه رقابتی جدی و پویا شکل می‌گیرد. کسی در این رقابت موفق می‌شود که همواره سه عنصر «شرکت، مشتری و محیط» را رصد کند و پاسخگوی انتظارات، خواسته‌ها و ترجیحات روز مشتریان باشد. باید در نظر داشت که هر دوره‌ای به یک سبک‌مدیریت بازاریابی خاص نیاز دارد؛ اگر در دوره بهبود سبک مدیریت ما تغییر نکند و نحوه مدیریت مشتریان، فرصت‌ها و انواع پدیده‌ها مطابق با واقعیت نباشد، ضربه خواهیم خورد. در دوران بهبود ناچار به خلق چیزهایی هستیم که تا به حال به آنها حساسیت و توجه نداشته‌ایم، بازارهایی را کشف می‌کنیم که تا به حال وجود نداشته‌اند. در این دوره باید استراتژی‌های رقابتی خود را جهت استفاده از فرصت‌های تازه تنظیم و تدوین کنیم وگاهی از رویکردها و راهبردهای خلاقانه استفاده کنیم.

مرحله «آمادگی برای رونق» هم به سبک مدیریتی جدید و ابزارها و راهکارهای خاص خود نیاز دارد. در این مرحله قطعاً سرمایه‌گذاری‌ها تغییر می‌کند. برخلاف گذشته، مردم با انتظارات جدید آماده ورود به بازار هستند. در این شرایط دو بحث آمادگی بازار و آمادگی بنگاه را باید مدنظر قرار دهیم. گاهی بازار آماده است اما بنگاه آماده نیست، در نتیجه حفره خالی در بازار ایجاد می‌شود. رقبای قدیمی و تازه‌واردها برای ما خطری بزرگ ایجاد می‌کنند. در این دوره باید کاملاً هوشیار و بیدار باشیم و دائماً تحولات بازار را رصد کنیم و الزامات و اقدامات مربوط به دوره آمادگی را برای رونق، پیش و بیش از رقبا فراهم کنیم. در واقع باید با خلاقیت از منابع خود و دیگران استفاده کنیم. پیشنهاد من این است که همه بنگاه‌ها برای «پایش محیط، رصد صنعت و دیده‌بانی بازار» نیروهایی را استخدام یا انتخاب کنند که با تیزبینی و ریزبینی تحولات گوناگون بین‌المللی، ملی، صنعت و بازار هدف را پیگیری کنند. این نیروها باید انواع فرصت‌ها، تهدیدها، روندها و جهت‌گیری‌ها را شناسایی کرده و اطلاعات لازم را در اختیار مدیران قرار دهند. آنها باید نوعی سیستم جمع‌آوری اخبار روز بازاریابی را به‌عنوان سیستم پشتیبان تصمیم‌گیری فراهم کنند. این نیروها باید کاملاً آموزش دیده باشند تا بتوانند پیش از رقبا تغییرات را بیابند و بشناسند. مدیران هم باید سریع و درست از اطلاعات این افراد استفاده کنند. در این شرایط سازمان‌هایی موفق هستند که ضمن چابکی، آمادگی پاسخگویی به شرایط روز را داشته باشند.

بعد از دوران آمادگی برای رونق، دوره «رونق» فرامی‌رسد. در این دوره رقابت فوق‌العاده شدید و گسترده است. اینجا حاکمیت با کسانی است که «مزیت بازاریابی» دارند. رقابت آینده در تولید نیست، بلکه در بازار و خدمات بازاریابی است. در این دوره تقریباً همه از تکنولوژی‌های مشابه استفاده می‌کنند؛ کسی که ارتباط بهتر، مزیت بیشتر، جذابیت مناسب‌تر و منزلت قوی‌تر دارد، موفق‌تر از دیگران خواهد بود. برای دوره رونق مدل کسب‌وکار متفاوتی را پیشنهاد می‌کنم که شامل چهار رکن است: مدیریت مالکیتی (مدیریت داشته‌های خود)، مدیریت ارتباطی (استفاده از داشته‌های دیگران از طریق همکاری، هم‌افزایی و قراردادها)، مدیریت شراکتی (از طریق شراکت با کسانی که مکمل و فرصت‌آفرین هستند) و در نهایت مدیریت شبکه‌ای (افزایش قابلیت‌ها و گسترش دامنه فرصت‌ها از طریق شکل دادن یا عضویت و تقویت شبکه‌ها). در دوره رونق همه چیز تغییر می‌کند؛ از چشم‌انداز و آرمان و رسالت گرفته تا رویکردها، راهکارها، رفتارها و سازوکارها. این دوره همان دوره مدیریت بازاریابی نوین است. یکی از ارکان این مدیریت داشتن الگو و استراتژی است که باید با توجه به شرایط رونق طراحی و تنظیم شود.

رکن دوم ساختارهاست که نیازمند نوسازی هستند. رکن سوم سیستم‌های جدید و مفید هستند و رکن چهارم منابع انسانی و مالی مطلوب است. رکن آخر، توجه ویژه به سبک مدیریت است. سبک مدیریت در شرایط رونق، سبکی کاملاً متفاوت با مدیریت بحران است. با توجه به رقابت شدید و گسترده، سبک مدیریتی آینده، سبکی تیمی، حرفه‌ای، چندتخصصی، یکپارچه و هم‌افزاست تا بتواند پاسخگوی انتظارات، ارزش‌ها و ترجیحات روز بازار و مشتریان بوده و سازگار با تحولات گوناگون باشد. در اینجا لازم است با توجه به شرایط حاکم که اغلب کاسبکاران و فعالان اقتصادی، خود را آماده عبور از رکود و برنامه‌ریزی برای بهبود و رونق می‌کنند از تکنیک برنامه‌ریزی سناریویی که تکنیکی مناسب برای شرایط متلاطم و مبهم است، استفاده شود. این برنامه‌ریزی برای نخستین بار در دنیا در اواخر دهه 1970 میلادی توسط شرکت شل مطرح شد. در آن زمان قیمت نفت ناگهان افزایش یافت و شرکت شل از این رویداد بسیار آسیب دید، زیرا استراتژی‌های آنها را به هم ریخت. برنامه‌ریزی سناریویی به این ترتیب است که با توجه به آنچه ممکن است اتفاق بیفتد سه سناریو تنظیم می‌شود؛ سناریوی بدبینانه، خوشبینانه و واقع بینانه. برای هر یک از این سناریوها برنامه‌های خاصی ارائه می‌شود. در این برنامه‌ها مشخص می‌شود که در هر یک از این شرایط چه کسانی به‌عنوان بازیگر در صحنه حضور دارند و چه نقش‌هایی را باید ایفا کنند تا بنگاه در هر شرایطی آماده برای ادامه فعالیت باشد؛ برنامه‌ریزی سناریویی نوعی آماده شدن برای آینده نامعلوم و شرایط متلاطم است.

در شرایط حساسی که در آن به سر می‌بریم، برای بنگاه‌های اقتصادی چه توصــیه‌های کاربردی‌ای دارید؟

امروز بازار شاهد روزنه‌های جدیدی است که ما را از شرایط گذشته دور می‌کند و نویدبخش شرایط مساعدتر و فرصت‌های بهتر و بیشتر است. در این میان کسی موفق است که قبل از شکل‌گیری شرایط جدید، آمادگی برخورد با آن را داشته باشد. همه کسب‌وکارها از بنگاه‌های کوچک و خانوادگی گرفته تا سازمان‌های بزرگ نیازمند تحولی اساسی و هوشمندانه هستند تا بتوانند نظام بازار و بازاریابی در شرایط آینده را به درستی طی کنند. در نظام بازاریابی نوین لازم است به دو عنصر اساسی و مهم ‌«‌سازگاری و پاسخگویی» بسیار توجه کنیم. چند ماه پیش بنده نظریه‌ای را ارائه دادم به نام ‌«‌بازاریابی سازگار و پاسخگو» که در آن سازگاری به معنای انطباق دادن خود با تحولات محیط، صنعت و بازار است و پاسخگویی هم به معنای آمادگی دائم برای پاسخ دادن سریع و درست به نیازها، نیازمندان و فرصت‌ها در شرایط گوناگون بازار، از جمله رکود، بهبود و رونق است. پاسخگویی و سازگاری، رویکردی پایدار است که اقتضایی، نسبی و پویاست. شرکت‌ها در دوران‌گذار باید میزان آمادگی سازگاری و پاسخگویی خود را در همه امور مورد تجزیه و تحلیل قرار دهند. به همین دلیل چک لیستی برای سنجش آمادگی پاسخگویی و سازگاری تهیه کرده‌ام که سوالات متنوع و مختلفی را شامل می‌شود؛ از جمله اینکه آیا صاحبان و مدیران ارشد از تحولات آینده به‌طور جدی حمایت می‌کنند؟ آیا آمادگی کافی برای سرمایه‌گذاری روی عوامل تولید وجود دارد؟ آیا کارکنان جدیدی به‌عنوان نیروهای مؤثر در بازاریابی آینده مورد ارزیابی قرار گرفته‌اند؟ آیا برای تحولات آینده همه واحدها و نیروها توجیه شده و آموزش دیده‌اند؟ آیا نظام انگیزشی و آموزشی مناسبی برای دوره‌گذار طراحی شده است؟ در دوره‌گذار انتظارات جدیدی مطرح می‌شود که پاسخ دادن به آنها نیازمند سرمایه‌گذاری است. در دوران‌گذار از رکود به بهبود بیش از گذشته باید به آموزش، مشاوره و تحقیق بها بدهیم، چون هر کدام از آنها ارزش جدیدی را در فعالیت‌های آینده شکل می‌دهند.

چند درصد از بنگاه‌های ایرانی به مسائلی که اشاره کردید، توجه نشان می‌دهند؟

در حال حاضر اکثر بنگاه‌های ایرانی نه فقط نیازمند افزایش دانش، بلکه نیازمند تغییر نگرش هستند؛ نگرشی حرفه‌ای که می‌گوید رقابت در راه است و باید هر چه سریع‌تر فرصت‌ها را شناسایی و مدیریت کرد. متأسفانه درصد ناچیزی از سازمان‌ها آمادگی لازم را برای آینده دارند و این یک غفلت مدیریتی است که ممکن است آثار منفی و مخربی را به همراه داشته باشد.

به نظر می‌رسد در ماه‌های اخیر اکثر کسب‌وکارهای داخلی آنقدر درگیر فروش‌های مقطعی و بقا تحت هر شرایطی بوده‌اند که از کارهای ساختاری و مدیریت تجربه مشتری غافل شده‌اند. نتیجه این رویکرد همان جشنواره‌ها و قرعه کشی‌های متعددی است که در اکثر برندها شاهد بوده‌ایم. آیا این رویکرد می‌تواند در آینده برای کسب‌وکارها مشکل‌ساز شود؟

در سال‌های اخیر بسیاری از بنگاه‌ها به دنبال آن بودند که در شرایط بحران، رکود، ابهام، آشوب و کسادی به هر طریق ممکن سازمان خود را حفظ کنند. توجه زیاد به استراتژی جلوگیری از پسرفت و بقا باعث شده بود تا شرکت‌ها به درآمدهای مقطعی، موقتی، موردی و کوتاه‌مدت بیش از درآمدهای مبتنی بر جهت‌گیری و سرمایه‌گذاری‌های استراتژیک و استراتژی‌های رقابتی تکیه کنند و در نتیجه بسیار درگیر رقابتی تاکتیکی برای درآمدهای آنی به هر شیوه و هر وسیله شدند. بعضی از آنها مسیر حرفه‌ای خود را نیمه‌کاره رها کرده و مسیری جدید برای خود انتخاب کردند. مسیری که مقصد آن ماندگاری با کمترین سودآوری بود. عده‌ای نیز به دلایل گوناگون تاب مقاومت نداشتند و کسب‌وکار خود را رها کردند. آنچه در این شرایط نادیده گرفته شد، رویکرد استراتژیک و توجه به امور زیربنایی و استراتژیک بود. در همین شرایط عده‌ای هم بودند که همچنان مسیر رشد و توسعه خود را دنبال کردند. گرایش به انواع جوایز، قرعه‌کشی‌ها، جاذبه‌های موقتی و تحریک و ترغیب مشتریان بالقوه و بالفعل به سوی خود باعث تضعیف و تخریب بعضی از برندها شد. واکنش جامعه به این‌گونه حرکات و رفتارهای نادرست و تکراری، فاصله گرفتن از این‌گونه شرکت‌ها بود. جوایز زیاد و تولید برنامه‌های تلویزیونی بسیار ابتدایی و فروش محور باعث دلزدگی مردم شد که آثار آن تا مدت‌های طولانی ادامه خواهد یافت. در هرچیز اگر حد و اندازه رعایت نشود نه‌تنها جاذبه ندارد، بلکه باعث فاصله و دافعه می‌شود. امیدوارم در آینده شاهد رفتار حرفه‌ای به جای رویکردهای فریبنده باشیم.

با تمام این اوصاف، آینده را چطور می‌بینید؟

بازاریابی آینده نیازمند تخصص در ابعاد مختلف است. وقتی رقابت جدی و حرفه‌ای شود، دیگر نمی‌توان با شیوه‌ها و ابزارهای گذشته، پاسخگوی انتظارات روز بود. به اعتقاد من بازاریابی ایران در آینده شاهد بازاریابی حرفه‌ای، تخصصی و حتی فوق تخصصی خواهد بود. در واقع نظام بازاریابی ایران دگرگون خواهد شد. بازارهای آینده نیازمند بازاریابان پاسخگو و سازگار است. در بازار کسانی موفق می‌شوند که با کمک تجربه، دانش، بینش و تعاملات خود آینده را پیش‌بینی و آمادگی خود را در ابعاد مختلف تقویت کنند و بااستفاده از منابع و داشته‌های خود و دیگران، جذابیت و مزیت‌های رقابتی نوین و خلاقانه و تقویت منزلت و نیک‌نامی در کسب وکار، پاسخگو و سازگار باشند و بمانند.