«فرصت امروز» بررسی می‌کند / دلایل و پیامدهای خروج 10 برند نوشابه از چر خه تولید

اخیرا خبری عجیب مبنی بر خروج یک‌باره 10 برند نوشابه از چرخه تولید از زبان دبیر انجمن تولیدکنندگان نوشابه منتشر شد. گفته می‌شود که رکود موجود در اقتصاد باعث شده تولید صنعت نوشابه‌سازی کاهش یافته و برخی از تولید‌کنندگان به سمت تولید ماءالشعیر یا آب معدنی تغییر جهت دهند.

این در حالی است که هومن رهبری، مشاور مدیریت و مدرس بازاریابی و فروش معتقد است عوامل مختلفی در کاهش تقاضای این محصول دخیل هستند و نمی‌توان عامل رکود را به تنهایی دلیلی برای کاهش تقاضا دانست. «فرصت امروز» برای بررسی دلایل این رخداد و ابعاد مختلف تغییر تولید و خروج از بازار به گفت‌وگو با این کارشناس پرداخته که حاصل آن را در ادامه می‌خوانید.

هومن رهبری به «فرصت امروز» می‌گوید: باید این را بپذیریم که بازار یک موجود زنده بسیار حساس است و اینکه بخواهیم یک عامل را دلیل تمام اتفاقاتی که در آن می‌افتد بدانیم، منطقی نیست. رشد وحشتناکی که ضریب نفوذ شبکه‌های اجتماعی ما تاکنون داشته می‌تواند بسیار بیشتر از رکود در کاهش تقاضای نوشابه موثر باشد.

وقتی بارها خبر میزان قند در نوشابه‌های گازدار و قدرت اسیدی آن را می‌شنویم و از طرف دیگر خبر مرگ چند چهره سرشناس بر اثر بیماری معده در روز به دست ما می‌رسد، این هشدار را به ما می‌دهد که باید نگران سلامت خود باشیم و این موضوع روی کاهش تقاضا برای نوشابه‌های گازدار تاثیر‌گذار است.

ما هنوز با فاصله فاحش از سرانه مصرف دنیا، رتبه اول در مصرف نوشابه‌های گازدار را داریم. به نظر می‌رسد افولی که در صنعت نوشابه وجود دارد به دلیل رشد نامعقولی است که طی دوره‌های قبل داشته و اکنون که به سمت تعدیل پیش می‌رود، تولید‌کنندگان احساس می‌کنند که در حال سقوط هستند.

تولید‌کنندگان موج سوار

اگر طرح استراتژی یا بازنگری در استراتژی‌ها به معنای استاندارد و اصولی به کار رود، کار بسیار پیچیده‌ای است. یعنی نیاز به تحقیقات گسترده روی سازمان، مخاطبان و رقبا دارد و باید به شکل مناسب و درست انجام شود. این در حالی است که سازمان‌های اندکی کار تحقیقات بازار را به شکل اصولی انجام می‌دهند، زیرا تا نتیجه تحقیقات مشخص شود، روی آن تحلیل صورت بگیرد، کار بخش‌بندی بازار انجام و تارگت مارکت آن  مشخص شود و... و در نهایت به خلق استراتژی‌ها بینجامد، زمان و انرژی زیادی صرف می‌شود.

رفتار تولید‌کنندگان ما در حوزه استراتژی محصول شباهت زیادی به رفتار دنیای مد و فشن دارد. به‌عنوان مثال هنگامی که تولید‌کنندگان در می‌یابند که ماءالشعیر طعم‌دار بازار خوبی دارد و از طریق توزیع‌کنندگان خود این آمار را دریافت می‌کنند که شرکتی این کار را کرده و فروش خوبی دارد، آنها همگی سوار بر این موج می‌شوند و به سمت تولید ماءالشعیر طعم‌دار می‌روند. بنابراین نقش موج، بسیار پررنگ‌تر از استراتژی است.

اشتباهات تولیدکنندگان

وی عقیده دارد که مشکل اساسی در برند‌سازی صنایع تولیدی کشور این است که تولید‌کنندگان، معمولا به جای سرمایه‌گذاری روی برند سازمان، روی برند محصولات‌شان انرژی و دارایی خود را صرف می‌کنند و این باعث می‌شود که افراد محصولات را بشناسند، اما تولید‌کنندگان همان محصول را نشناسند.

بنابراین هنگامی که این تولید‌کننده می‌خواهد محصول جدیدی را وارد بازار کند یا تغییری در محصول ایجاد کند، برای خلق محصول جدید بر سر یک دو راهی قرار می‌گیرد. یا باید مسیر را از ابتدا طی کند و مجددا زمان و انرژی و هزینه‌های مالی صرف کند یا نام و هویت محصول قبلی را به تمام محصولات خود تعمیم دهد.

تولید‌کنندگان باید یاد بگیرند که طی زمان، در حین گسترش هویت محصول، هویت سازمان را نیز مطرح کنند. آنگاه در صورتی که تولیدکننده بخواهد تغییری در محصولاتش داشته باشد و محصول جدیدی را وارد بازار کند، این کار بسیار آسان‌تر و با هزینه کمتری انجام خواهد شد.

پاکسان نمونه موفقی از این کار است. هر کدام از نام‌های سپید، برف، رخشا، گلی، سیو، پونه و نسیم، در کنار پاکسان مطرح شدند و حال اگر این شرکت بخواهد محصول دیگری ارائه کند، کافی است بگوید پاکسان این محصول را ارائه کرده است. بنابراین گویی از این طریق 70 درصد راه را پیموده است.

وی معتقد است اینکه تولید‌کنندگان محصول جدید را با چه برندی ارائه کنند تا تغییر محصول حس بدی را به مصرف‌کنندگان القا نکند، بستگی به علت رویگردانی مردم از محصول قبلی دارد که باید مشخص شود.

اگر علت رویگردانی مصرف‌کنندگان، نگرانی‌هایی است که در حوزه سلامتی وجود دارد، قطعا تولید محصول جدید با همان برند قبلی حسی منفی نسبت به محصول جدید به مصرف‌کنندگان القا می‌کند و از سوی دیگر، تولید‌کنندگان باید هوشیار باشند در ورود یک محصول جدید حتی در صورت استفاده از برند قدیمی هم نمی‌توانند همان سهم قبلی را در بازار داشته باشند، این دو موضوع را باید در زمان انتخاب بین برند قبلی و برند جدید مدنظر داشته باشند.

 احیای سازمانی

هومن رهبری با تاکید بر اینکه احیای سازمانی کار بسیار دشواری است و در ایران به دلیل ویژگی‌های رفتاری افراد این کار بسیار سخت‌تر است، می‌گوید: معمولا مدیران سازمان‌های ما به محض اینکه اتفاق منفی کوچکی در مجموعه رخ می‌دهد آن را رفع نمی‌کنند و تصور می‌کنند به مرور درست می‌شود، بنابراین دیر اقدام می‌کنند.

مثلا زمانی که 5 درصد، 6 درصد و 10 درصد از سهم بازارشان کاهش می‌یابد، عکس‌العمل نشان نمی‌دهند، تا جایی که نزدیک به مرگ سازمان می‌شود و آن زمان به فکر احیای سازمان می‌افتند که این کار بسیار دشوار می‌شود.

معمولا به دلیل ریسک بالای تولید در ایران، احتیاط در رفتار تولیدکنندگان به طور ذاتی بسیار زیاد است، آنها دوست دارند در حاشیه امن خود بمانند و تغییرات کلی ایجاد نمی‌کنند. یعنی وقتی که احساس می‌کنند وضعیت چندان مناسب نیست، محصولات جدید را همراه با همان محصولات قبلی که تولید می‌شد وارد یک سبد کالا می‌کنند، سپس به مرور و با رشد محصولات جدید، محصولاتی را که تولیدشان صرف اقتصادی ندارد حذف می‌کنند که این کار چندان غیر‌منطقی هم نیست.

در فاز کلان تولید و بازرگانی نیز همین اتفاق می‌افتد و این موضوع تنها منوط به یک حوزه کاری نیست. به‌عنوان مثال یک مجموعه بزرگ که عرضه‌کننده بزرگی در زمینه محصولات غذایی است، کم‌کم حس می‌کند که برای گسترش فعالیت به سمت صنعت ساختمان یا خودرو برود.

این روند به همین صورت پیش می‌رود و ابتدا انرژی خود را تقسیم می‌کند تا به جایی می‌رسد که باید انتخاب کند و ممکن است آن صنعت غذایی که پایه و بنیان این شرکت بوده خارج شود و صنعت ساختمان فعالیت اول آن مجموعه شود. به طور کلی نمی‌توان گفت که آیا تغییر حوزه باعث موفقیت یا عدم موفقیت می‌شود.

سازمان‌هایی که بازی را بلدند، یعنی در دو حوزه خاص و زیرمجموعه‌های آن مهارت کافی دارند، در تولید توانمندند و دانش و توان بازاریابی و فروش آنها بالاست، سازمان‌های موفقی هستند. البته داشتن هنر ارتباطات و اطلاعات در حوزه ارتباطات نیز می‌تواند به‌عنوان یک کاتالیزور بسیار خوب عمل کند.

تخفیف ناکارآمد

این مشاور بازاریابی می‌افزاید: رقابت قیمتی دو ابزار اصلی دارد. یکی کاهش قیمت است و دیگری تخفیفات و سلز‌پروموشن‌هاست. این امکان همیشه برای تولید‌کننده وجود ندارد که کاهش قیمت بدهد و عوامل مختلفی از جمله حاشیه سود آن باید بررسی شود، زیرا ممکن است محصولی حاشیه سودی داشته باشد که امکان کاهش قیمت را ندهد.

با وجود اینکه برخی اعتقاد دارند کاهش قیمت به نفع مصرف‌کننده است، این‌طور نیست و کاهش قیمت هم به تولید‌کننده و هم به رقیب و هم به خریدار لطمه می‌زند، زیرا مصرف‌کننده پس از مدتی مجبور است محصولی را بگیرد که به دلیل کاهش قیمت با کاهش کیفیت و کارایی مواجه شده است، بنابراین هزینه‌هایی که برای مصرف‌کننده ایجاد می‌شود به دلیل نداشتن کیفیت و کارایی محصول بالا می‌رود.

از سوی دیگر تخفیفات اگر بخواهد بار بالا بردن فروش را به دوش داشته باشد باید دائم تکرار شود و این به‌شدت به هویت محصول لطمه وارد می‌کند. زیراهنگامی که محصولی همیشه تخفیف 50 درصد یا 30 درصدی دارد، مصرف‌کننده به این باور می‌رسد که قیمت واقعی آن محصول چیزی نیست که مطرح شده و این باعث می‌شود که باور یک سازمان دروغگو در ذهن مصرف‌کننده شکل بگیرد و کم‌کم تمام ارکان آن برند مانند کیفیت، مشتری مداری و خدمات پس از فروش و... زیر سوال برود. باید باور کنیم که برند‌هایی که همیشه در تخفیف هستند هرگز برندهای دوست داشتنی نیستند.

استقامت یا خروج از صنعت؟

به گفته هومن رهبری، اینکه تولیدکنندگان در همان صنعت باقی بمانند یا فضای جدیدی را تجربه کنند بستگی به این دارد که در سیستم قدیم خود با چه مهارتی وارد حوزه تولید شدند و طی این زمان چه مهارت‌هایی به آنها اضافه شده است؟

به‌عنوان مثال یک صنعتگر با توجه به مهارتی که در تولید کردن دارد، بررسی‌هایی انجام می‌دهد و حس می‌کند که با توجه به فضای جدید در جامعه، هود آشپزخانه می‌تواند محصولی خوبی برای تولید کردن باشد. بنابراین هود آشپزخانه تولید می‌کند. پس از گذشت چند سال او متوجه می‌شود که فضای جامعه دیگر مانند سابق نیست و بنا به دلایلی دیگر نمی‌خواهد در آن حوزه بماند، بنابراین دیگر دلیلی ندارد که باز هم در حوزه تجهیزات آشپزخانه بماند و می‌تواند کار قطعه‌سازی برای خودرو را انجام دهد و کار خود را ادامه دهد، زیرا این شخص یک صنعتگر و مهارتش در تولید است.

حالت دیگر این است که یک گروه با توجه به مهارتی که در بازاریابی و فروش دارند نیازهای بازار را ارزیابی می‌کنند و می‌بینند نیازهای جدید جامعه، فضا را برای تولید محصولی به‌عنوان هود آشپزخانه باز کرده است. در صورتی که این سازمان بخواهد فضای جدیدی را تجربه کند، با توجه به اینکه مهارتش بستگی مستقیم به آن حوزه سابق تولیدش ندارد می‌تواند در یک حوزه کاملا متفاوت مانند تجهیزات پزشکی شروع به فعالیت و تولید کند.

حالت سوم حالتی است که مهارت سازمان در یک حوزه مشخص است. مثلا یک شخص نمایندگی تجهیزات آشپزخانه داشته و با بنکداران و توزیع‌کننده‌ها در استان‌های کشور ارتباط و آشنایی و سر و کار دارد و ممکن است فضای بازار را در حوزه تجهیزات آشپزخانه بشناسد.

حال اگر این شخص هود آشپزخانه تولید کرد و به نتیجه رسید و پس از مدتی احساس کرد که دیگر فضای سابق برای تولید هود وجود ندارد دیگر نمی‌تواند وارد حوزه پزشکی شود زیرا مهارت او در این حوزه نیست، بلکه در حوزه تجهیزات آشپزخانه است. بهتر است به جای هود، اجاق گاز توکار تولید کند و از آن صنعت خارج نشود. این خروج از صنعت یا ماندن در صنعت قبلی کاملا به مهارت‌های اشخاص بستگی دارد.

رهبری در پایان می‌گوید: تولید‌کنندگان باید در نظر داشته باشند که محصول راه پر پیچ و خم و دشواری را طی کرده است و از زمانی که نطفه محصول بسته می‌شود تا زمانی که یک چهره شناخته شده برای جامعه مخاطب خود شود، تلاش، زمان و هزینه زیادی صرف شده است. تولید‌کننده محصول بالغ، شور و حال و انگیزه‌اش مانند سابق نیست. بنابراین حوصله سازمانی و صبر نخستین چیزی است که باید به این مجموعه تزریق شود.

ارتباط با نویسنده: m_farazmand_66@yahoo. com